現在不論是哪一個領域的企業，都應該正視使用者體驗所引領的市場風潮。之前我講過以使用者體驗為中心的公司的模樣，但是我認為注重使用者體驗的公司，必定是一個能夠創新的公司，至於他們在企業內怎麼看待「創新」這件事，以下有 4 個 Drew Boyd 的觀察，我也加入近三年來在建立 使用者體驗創新流程 (User Experience Innovation Process) 的經驗跟你分享。
一、創新是一種能力 (As a competence)
具有創新思維的人或許可以說是有一點天賦，但是一個創新的組織靠的就不是天賦，而是經由不斷地練習而發展成為一種技能。所以最創新的公司會：
- 建立有完整定義的創新能力指標，並落實在每一個成員的日常工作之中，甚至將創新的地位拉抬至工作倫理與哲學的層次。
- 持續地建立創意方法與創新管理培訓的課程。
- 讓公司內部的創新專家和專案團隊一起合作，藉由專家經驗找到成功之道。
- 讓創新成為企業運作的價值體系中的一環，而非獎勵單一員工的點子或創意。
二、創新是市場競爭的利器 (As a competitive weapon)
差異化 (Differentiate) 永遠都有市場，所以最創新的公司會：
- 在公司內定期舉辦點子大會或點子工作會 (ideation workshop)。
- 在訂策略與規劃產品或服務開發之前，就建置適用的創新流程與方法。
- 在一開始就把創新當作核心能力的命脈。
- 將創新方法用在企業併購之中，看的不只是獲利，更看重是否能為該企業帶出縱效與新機會。
三、創新是一種流程 (As a process)
這些最創新的公司不認為創新是一次性的活動，例如辦辦演講、找顧問公司帶場 Workshop 等等，反而是認真地將創新這一件事看作是一個持續性的流程。他們：
- 開發點子和概念管理的機制，並且能夠追蹤創新者的貢獻度。
- 在「沒有預設立場」和「沒有利益關連」的前提下，聚集企業內各單位一起在 Workshop 中創造新的機會。
- 培養自己公司內的創新顧問 (innovation consultants)，用最貼近該企業的語言進行創新流程。
- 將創新連結至企業內關鍵流程，例如財務、業務銷售、工程技術等。
四、創新是一套系統，並且充滿機會 (As both systematic and opportunistic)
這些最創新的公司悠遊在各種不同形式上的創新系統中，他們：
- 支持內部能夠產生具有破壞式創新機會的系統，並且孕育點子和概念成熟，進入產品或服務開發流程。
- 對外保持開放的態度，不論是從技術面、市場面或策略面進來的點子，都能吸納並評估成為內部的專案與否。
- 異業學習，跨產業去吸收知識，誠如我之前說的跨界。因為他知道那會學得更多、更廣。
- 針對新創概念，進行小規模試驗。就像 P&G 說的：”making a little, selling a little, and learning a lot“。
小結
這 4 個創新公司所重視的事情，我大部分都經歷過。我有 3 點想法：
- 我自己帶創新課程，也設計許多創新遊戲和創新方法給企業內各單位使用，我甚至將創新和引導當作我個人的使命宣言。要注意的是，這些能夠讓人知道「為何要創新」(Why) 的部分，會被評為「太高調」、「做不到」；這些建議他們「你可以怎麼做」的流程、方法和工具，會被說「不實用」、「和現實情況脫節 (沒有時間這麼做)」等等的評語。
- 創新不是一次性的活動。沒錯，那麼多人的大公司需要有能夠激起創新火花的活動，但紮實地辦好每一次點子工作會，做好創新管理與知識管理中的關鍵流程，讓點子能夠被實踐和再利用，才是真正的創新精神。
- 內部創新專家真的很重要。因為是企業內部的專家，更能瞭解企業文化和該企業獨有的語言，更重要的是，內部創新專家知道去哪裡找資源、找人脈、評估企業能力，透過引導能力 (Facilitation Skill) 將專案團隊揉合在一起，邁向成功目標。
當我在轉換跑道之前所服務的單位時，就是在建立 使用者體驗創新流程 (User Experience Innovation Process) 的這段時間，大夥兒都承受一些不被看好的評語，但是大家還是繼續堅持走這一條路，到現在仍然繼續在走，這樣的勇氣與決心，實在值得佩服。
最後，我也要繼續用我的駭客之道，完成我的創新與引導的使命！
