2024 世界 12 強棒球賽的另類觀點：放下執著＋擁抱變化，通往成功的非目標性思維
台灣隊除了在賽前被日媒評為整體戰力倒數第 2 之外，在台灣也被質疑沒有大咖參戰，認為只要能贏個一兩場就算是達成任務，然而，台灣隊卻是一路過關斬將，有攻有守地成為世界冠軍。 投手們車輪戰、鐵牛棚扛得漂亮、打擊大爆發，而且守備幾乎滴水不漏，這些是怎麼發生的？
對呀，怎麼發生的？以往不是攻擊貧打嗎？不是投手容易被打爆嗎？守備細膩度不夠，失誤連連嗎？怎麼像是一夕之間全部被逆轉了？
數位轉型，行？不行？
數位轉型就像是一場企業的體檢加改造工程。你得先想清楚，想透過數位轉型讓公司變得更強壯、更靈活，還是想開拓新的生意機會？接著，找到一批懂數位的人，幫公司規劃一條最適合公司走的路。記住，這場工程需要大家一起動起來，打破部門間的隔閡，才能事半功倍。
兩種專業能力在 AI 時代需要情境規劃 (附下載)
一個值得思考並採取的行動：Adopt scenario-based planning 情境規劃。
從三件事開始做：
1. 以更全面的思維來思考業務
2. 構建未來的各種情境
3. 測試其策略計畫在這些情境下的彈性
亞里士多德也撐腰？哥倫布航海大冒險背後的三大理論依據
讓⼈稱奇的是，這⼀偉業的成功多少是仰仗兩個幸運的錯誤：⼀是亞洲以東那部分假想的延伸，⼆是假設地球⽐實際體積⼩。這兩個錯誤都是最有學問的學者和最淵博的哲學家造成的，但是如果沒有他們，哥倫布將很難敢於冒險嘗試其壯舉。
猜不透看不清的未來，用情境規劃來思考
情境規劃 (Scenario Planning) 是一種強大且有效的策略思考工具，在瞬息萬變的商業環境中，幫助企業應對未知的未來。它不追求精準預測未來，而是鼓勵企業構思和適應各種可能性，從而在不確定性中保持靈活性和前瞻性。
常識：既好用又礙事！？
常識的兩個限制：1. 高估自己的預測能力；2. 忽視事件的重要性。
突破常識限制的應對方法：1：運用情景規劃；2：挑戰自己的假設；3：尋求不同觀點；4：培養彈性和適應力；5：敏銳於意外的機緣。
重新認知 MVP，重新認識自己
我知道 MVP (的英文) 是什麼，也知道《精實創業》強調的 Build-Measure-Learn 模式，但我在真正要打造 MVP 的時候，我內心還是把它放在 Build-Demo-Sell 的循環中，而不是更大膽地 Demo-Sell-Build 模式。
我把 MVP 的第一焦點放在 P (Product)，第二焦點放在 M (Minimum)，最後才是 V (Viable)，甚至有時候沒有去驗證 V。
按職能劃分生成式 AI 的價值潛力
麥肯錫對 16 個業務職能的分析發現，只有 4 個業務職能 (客戶經營、行銷與銷售、軟體工程 及 產品研發 四大領域) 所創造的價值佔生成式 AI 用例年度總價值的 75%。
服務原型測試，不要講一個影，生一個囝
原型測試的參與者人數不要多，3 人一輪，一週內完成，之後再來討論結果，然後修正，進行下一次測試。
結論就是：原型測試保持輕盈，服務原型尤其是如此。
《好產品的設計法則》17 概念比點子強大
17 A concept is more than an idea.
概念比點子強大
《好產品的設計法則》01 設計是個實體行動
01 Design is a physical act.
設計是個實體行動。
再思被亨利·福特拋棄的那匹馬
在那之後，我經手的「每一個專案」都有設計研究 (design research) 作為前導，用戶研究 (user research) 就是專案流程的標配。而這個必經的流程中，「訪談用戶」(user interview) 就是每次必做的研究活動。所以，「問用戶」是絕對必要的，但不能只是「問用戶」做什麼 (what) 和怎麼做 (how to)，更重要的是為什麼 (why) 這麼做。要探索用戶活動的內在與外在動機 (interanl/external motivation)。
只有在瞭解了這些之後，才有機會真正重構設計挑戰 (reframe design challenge)。
回看那個當年青澀魯莽的設計思考引導者—回應《流沙》2023 版本
陶喆等了 26 年重新詮釋《流沙》，從青澀到成熟。我回顧 2009 年的那個自己，我有羞愧、有心虛、有自責，但這 15 年來，我紮紮實實地用了這些方法做了許多產品和服務，有的成功，有的失敗，我現在更像 2023 年的 Reimagined 版本，能夠寬容地面對 2009 的自己。更重要的，這些年的歷練，我有了更寬廣的見識，我能用更溫暖、更絲滑、更圓潤、更豐滿、更成熟的方式面對想要創新變革的團隊。我不會糾結於用什麼方法、流程、規範，一定要有什麼東西或元素才能進行專案，就像《流沙》最後給我的波光粼粼的波浪感，我也學會更柔軟地跟著團隊一起成長。
這一些心得，我想修補 2009 年的魯莽，總結成為 2023 年能幫助你的 Playbook，就像《流沙》一樣。
卓別林—改造電影銷售商業模式的先驅
難能可貴的是他對自己的信心 (演員轉導演)，與在關鍵時刻挺身而出的決心 (1,500 美元的對賭)，迎來了全世界的認同，並且改變了電影公司的商業模式。這是我們所不熟悉的 卓別林，但卻是激勵我們的 卓別林。
研究是知，執行是行。知行合一
「知先行後」是常態，尤其是越複雜、越不瞭解的主題，越需要在行動前瞭解狀況。
但企業往往以沒有足夠的資源 (時間、金錢和人力) 為由，在不甚瞭解時就開始採取行動，有時候會「賓果」「正中紅心」，更多時候卻是「白費功夫」「打水漂」。即便如此，也要能做到「行先知後」，不要只行動而忽略檢討行動的成敗。
如果當下的限制條件更多，採用「邊知邊行」也是一種方法，知與行頻繁地對焦，確保方向趨近一致。
如果是限制條件多，參與方也多，那麼採取「行先知輔」(臺北體育館品牌空間再設計案的經驗) 也是可以的。
實務上總歸一句話：「知行合一」是我們追求的最高境界，若力有未逮，「知先行後」、「行先知後」或「行先知輔」都是可行的，保持彈性向前行。
創新路上，當你撿到兵器的時候
渴望破關的眼神總是令旁觀者著迷，也會讓一個人確實慢慢變強。就好比一個人在挑戰魔王的路上撿到雙截棍，使了使，覺得很好用，就下了一個「幹打魔王就是要用雙截棍才氣魄啦」的結論。然後又走了走，看到長槍，撿起了又戳戳看，很驚喜時說出：「雙截棍不對吧？長槍更屌！」繼續走走走，被迴旋標絆倒，若有所思悟到：「是不是… 我一開始先射出迴力鏢，再用長槍跟魔王保持距離纏鬥，中段改用雙截棍近身互拼。魔王打我三下，我至少得甩中他一棍，等到我快被打死時，迴旋標也該飛回來斬中魔王的後頸了吧！」
鬼滅系列六：從美夢中醒來的勇氣
這是一個美夢，一個能讓 炭治郎 來了就不想走的美夢：全家人都在一起，健健康康，一個都沒有少。
但是他卻沒有停留在夢境裡面。
鬼滅系列五：鬼殺隊的創新 DNA
「鬼殺隊的柱們這麼強，應該很有創新能力吧！」事實是怎樣呢？該怎麼評量呢？本篇就用《創新者的DNA：5 個技巧，簡單學創新》這本書裡提到的架構來探討。
增田宗昭談成功提案的秘訣：揣摩顧客的心情去思考問題
現地現物！真相不在辦公室，在現場。
增田宗昭談把事情做好的秘訣：謙卑
記住 增田宗昭 的提醒：謙卑自我」比「把一件事做成功」還重要！也想到 楊田林 老師要我們這些站上講台的人：老實備課。江湖越老，膽子越小，不是真的害怕什麼，而是知道有更多無法掌握的事情就是會發生，謙卑面對每一次站上講台的機會，才能安全下樁。
當風光不再，過氣的超級偶像要付多少代價去維護形象？
置之死地而後生，就是先勇敢丟棄偶包。電影中的 車仁杓 最後是以裸體姿態被救出，雖然他口頭上說不在意，但這個打擊著實讓他消沉了好一陣子。某天，一位導演前來提案，導演說：你知道什麼是復活嗎？就是要先死！
增田宗昭談二號店失敗的原因
眼中沒有顧客，不去思考如何讓員工懷著雀躍的心情工作，這樣的店首先就不可能吸引顧客上門，在裡面工作的員工也會不開心。過往的成功經驗，很容易讓人忽略這些基本的事，二號店失敗的機率才會那麼大。