「寫」和「不寫」,「思考」與「不思考」,你選哪一邊?
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「寫」和「不寫」,「思考」與「不思考」,你選哪一邊?

過去還可以分成好的寫作者 (good writers)、還好的寫作者 (ok writers),以及不會寫作的人 (people who can’t write) 這三個「級別」,將來的世界只有兩個「類別」:寫 (writes) 與不寫 (write-nots) 兩種。不再有中間這種人。

這樣的情況將會比你我想像得更糟糕。因為寫作就是思考,不寫就沒有思考。換句話說,幾十年後,這個世界就會變成思考 (think) 與不思考 (think-not) 的世界。

用理性豬賽局解釋 DeepSeek 與 ChatGPT 之爭
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用理性豬賽局解釋 DeepSeek 與 ChatGPT 之爭

賽局理論 (Game Theory) 中有一個經典的賽局理論模型,叫做 Rational Pigs (理性的豬),也有人稱為智豬賽局,它精準地闡述了在資源有限、資訊不對稱的情況下,不同實力參與者如何做出理性決策,並達到一種動態均衡。
此模型的核心概念是:弱勢方 (weak pig) 可透過策略性的不作為,讓強勢方 (strong pig) 承擔成本,從而獲取利益,這在企業競爭策略中具有高度的實務價值。
在 AI 這場賽局中,DeepSeek 就是弱勢 (小豬),ChapGPT 就是強勢 (大豬)。
這個角度來看,這樣的均衡是很合理的。

風險就是你沒預料到的事

風險就是你沒預料到的事

如果你認為在你有明確的預測之後才為風險做準備,那麼風險就會變成危險。你得預期風險就是會出現,只是不知道何時何地出現,這樣好過你完全依賴預測行事。因為,預測這件事,要嘛是胡說八道,要嘛是大家都知道的事情。預期 (expectation) 和預測 (forecast) 截然然不同。因此,在這個世界上,無法預料的事物才叫風險,預期比預測更有價值。

設計研究不治百病
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設計研究不治百病

這個客戶遇到的問題也類似:想提升某個服務的使用率,不是靠設計研究 (design research),不是靠幾個人關起門來辦幾場工作坊,無根據地腦力激盪想出一些點子,然後戰戰兢兢地去試試看,然後說:這些工作坊都沒效。
再強調幾次都不為過:沒有研究的設計是擦脂抹粉的美化;沒有設計的研究是束之高閣的報告。

回看那個當年青澀魯莽的設計思考引導者—回應《流沙》2023 版本
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回看那個當年青澀魯莽的設計思考引導者—回應《流沙》2023 版本

陶喆等了 26 年重新詮釋《流沙》,從青澀到成熟。我回顧 2009 年的那個自己,我有羞愧、有心虛、有自責,但這 15 年來,我紮紮實實地用了這些方法做了許多產品和服務,有的成功,有的失敗,我現在更像 2023 年的 Reimagined 版本,能夠寬容地面對 2009 的自己。更重要的,這些年的歷練,我有了更寬廣的見識,我能用更溫暖、更絲滑、更圓潤、更豐滿、更成熟的方式面對想要創新變革的團隊。我不會糾結於用什麼方法、流程、規範,一定要有什麼東西或元素才能進行專案,就像《流沙》最後給我的波光粼粼的波浪感,我也學會更柔軟地跟著團隊一起成長。
這一些心得,我想修補 2009 年的魯莽,總結成為 2023 年能幫助你的 Playbook,就像《流沙》一樣。

研究是知,執行是行。知行合一
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研究是知,執行是行。知行合一

「知先行後」是常態,尤其是越複雜、越不瞭解的主題,越需要在行動前瞭解狀況。

但企業往往以沒有足夠的資源 (時間、金錢和人力) 為由,在不甚瞭解時就開始採取行動,有時候會「賓果」「正中紅心」,更多時候卻是「白費功夫」「打水漂」。即便如此,也要能做到「行先知後」,不要只行動而忽略檢討行動的成敗。

如果當下的限制條件更多,採用「邊知邊行」也是一種方法,知與行頻繁地對焦,確保方向趨近一致。

如果是限制條件多,參與方也多,那麼採取「行先知輔」(臺北體育館品牌空間再設計案的經驗) 也是可以的。

實務上總歸一句話:「知行合一」是我們追求的最高境界,若力有未逮,「知先行後」、「行先知後」或「行先知輔」都是可行的,保持彈性向前行。

當風光不再,過氣的超級偶像要付多少代價去維護形象?
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當風光不再,過氣的超級偶像要付多少代價去維護形象?

置之死地而後生,就是先勇敢丟棄偶包。電影中的 車仁杓 最後是以裸體姿態被救出,雖然他口頭上說不在意,但這個打擊著實讓他消沉了好一陣子。某天,一位導演前來提案,導演說:你知道什麼是復活嗎?就是要先死!

鬼滅系列四:柱們,殺鬼可以,發展組織流程和人才不行
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鬼滅系列四:柱們,殺鬼可以,發展組織流程和人才不行

在層級組織中,如果某人在自己的職位上做得很好,那麼他/她就會得到晉升。但是,新職位所要求的工作內容和所需要的能力,和舊職位相比,往往有很大的差異,這使得原來的優秀員工變得不能勝任新的職位。