愛麗絲除了夢遊仙境，也教你 5 個提問策略
引導者可以應用在引導團體討論，或是企業的策略規劃工作會的五個策略。面對未知，敏捷韌性，有技巧地達到目標。
風險就是你沒預料到的事
如果你認為在你有明確的預測之後才為風險做準備，那麼風險就會變成危險。你得預期風險就是會出現，只是不知道何時何地出現，這樣好過你完全依賴預測行事。因為，預測這件事，要嘛是胡說八道，要嘛是大家都知道的事情。預期 (expectation) 和預測 (forecast) 截然然不同。因此，在這個世界上，無法預料的事物才叫風險，預期比預測更有價值。
常識：既好用又礙事！？
常識的兩個限制：1. 高估自己的預測能力；2. 忽視事件的重要性。
突破常識限制的應對方法：1：運用情景規劃；2：挑戰自己的假設；3：尋求不同觀點；4：培養彈性和適應力；5：敏銳於意外的機緣。
三則 Pitch 的建議
當對方要問你，你的產品或解決方案是 Essential 還是 Nice to Have？不要陷入這個弔詭的陷阱題。
問題不在 Essential 或 Nice to Have，而是要問：在科技進程的趨勢下，
哪種技術是最能符合當下使用者情境的？
《好產品的設計法則》17 概念比點子強大
17 A concept is more than an idea.
概念比點子強大
《好產品的設計法則》16 洞察勝於觀察
16 An insight is more than an obser…
《好產品的設計法則》04 抽象 vs. 具體
If a problem is too abstract, ask what. If it’s too specific, ask why.
當問題過於抽象，去問「是什麼」；當問題過於具體，去問「為什麼」。
最簡單的推論通常是不正確的結論
People make the easiest (incorrect) inference from the information given and do not proceed with the more difficult (but correct) inference that follows from fully disjunctive reasoning.
人們會根據所給定的資訊做出最簡單 (但不正確) 的推論，而不會根據分析推理得到的更困難 (但正確) 的推論。
《好產品的設計法則》03 真正的問題是什麼
The apparent problem probably isn’t the real problem.
顯而易見的問題可能並不是真正的問題。
《好產品的設計法則》02 在系統內設計
02 You’re always designing within a system.
你永遠是在系統內設計。
回看那個當年青澀魯莽的設計思考引導者—回應《流沙》2023 版本
陶喆等了 26 年重新詮釋《流沙》，從青澀到成熟。我回顧 2009 年的那個自己，我有羞愧、有心虛、有自責，但這 15 年來，我紮紮實實地用了這些方法做了許多產品和服務，有的成功，有的失敗，我現在更像 2023 年的 Reimagined 版本，能夠寬容地面對 2009 的自己。更重要的，這些年的歷練，我有了更寬廣的見識，我能用更溫暖、更絲滑、更圓潤、更豐滿、更成熟的方式面對想要創新變革的團隊。我不會糾結於用什麼方法、流程、規範，一定要有什麼東西或元素才能進行專案，就像《流沙》最後給我的波光粼粼的波浪感，我也學會更柔軟地跟著團隊一起成長。
這一些心得，我想修補 2009 年的魯莽，總結成為 2023 年能幫助你的 Playbook，就像《流沙》一樣。
研究是知，執行是行。知行合一
「知先行後」是常態，尤其是越複雜、越不瞭解的主題，越需要在行動前瞭解狀況。
但企業往往以沒有足夠的資源 (時間、金錢和人力) 為由，在不甚瞭解時就開始採取行動，有時候會「賓果」「正中紅心」，更多時候卻是「白費功夫」「打水漂」。即便如此，也要能做到「行先知後」，不要只行動而忽略檢討行動的成敗。
如果當下的限制條件更多，採用「邊知邊行」也是一種方法，知與行頻繁地對焦，確保方向趨近一致。
如果是限制條件多，參與方也多，那麼採取「行先知輔」(臺北體育館品牌空間再設計案的經驗) 也是可以的。
實務上總歸一句話：「知行合一」是我們追求的最高境界，若力有未逮，「知先行後」、「行先知後」或「行先知輔」都是可行的，保持彈性向前行。
關於顧問和諮詢公司的傳說
把牧羊人比喻作企業，那這個揶揄玩笑性質的故事的結論會是什麼？
從企業的回覆來說，結論可能是：顧問或諮詢公司所提出的建議或方案，都是企業已知的，而且他們缺乏行業領域知識 (把牧羊犬誤認為羊)。
但真是這樣嗎？
人人都該學的批判性思考，從這個法庭辯詞開始
我們周遭實在充斥著許多邏輯錯謬的言論，漸漸我們都習慣了不去思考脈絡，不去辨別事實、觀點、立場或真相，於是我們失去批判性思考的能力。
好在，想鍛鍊這個能力，隨時開始都有效果。
一隻鳥接著一隻鳥寫就對了
沒錯，寫作本身就是一種獎賞。寫作不為別的，就單是因為「喜歡寫」和「擅長寫」。
5 分鐘 DIY 早餐？誰的 5 分鐘？
每一個故事都有許多面，換個說法就是，「任何一組 事實 都可以推論出不只一個 真相」。
你說毫無疑問，其實很有疑問
有說錯話的經驗嗎？一定有吧。有時候是話才剛剛說出口就知道「慘了，這樣講會惹怒對方！」，但其實有更多時候是講了卻不自知。
增田宗昭談成功提案的秘訣：揣摩顧客的心情去思考問題
現地現物！真相不在辦公室，在現場。
當風光不再，過氣的超級偶像要付多少代價去維護形象？
置之死地而後生，就是先勇敢丟棄偶包。電影中的 車仁杓 最後是以裸體姿態被救出，雖然他口頭上說不在意，但這個打擊著實讓他消沉了好一陣子。某天，一位導演前來提案，導演說：你知道什麼是復活嗎？就是要先死！
增田宗昭談成長的本質
願意挑戰能力以外工作的人，過了一段時間之後就會有所成長，做到原本做不到的事。
相反的，只挑能力範圍內的事去做的人，不管經過多少年也無法拓展能力。
人的成長和公司的成長無關，一個人能有多大的成長，端看他有多大的企圖心，願意向他不會的事情去挑戰。
鬼滅系列四：柱們，殺鬼可以，發展組織流程和人才不行
在層級組織中，如果某人在自己的職位上做得很好，那麼他/她就會得到晉升。但是，新職位所要求的工作內容和所需要的能力，和舊職位相比，往往有很大的差異，這使得原來的優秀員工變得不能勝任新的職位。
我對有限遊戲和無限遊戲的兩個思考
遊戲有兩種，一種是有限的遊戲 (finite game)，一種是無限的遊戲 (infinite game)。
有限的遊戲以取勝為目的，為了贏 (A finite game is played for the purpose of winning)。
當輸贏結果出現，遊戲結束。
無限的遊戲是以延續遊戲為目的，為了好玩 (An infinite game for the purpose of continuing the play)。
重心不在結果，而在參與。
鬼滅系列一：先讓炭治郎救貓咪
雖然沒有外星人都教授或鬼怪金信那樣的多金高帥，但是只要看過這部動畫的人應該都會同意，我們都愛那位善良憐憫重情義到幾乎沒有缺點的炭治郎。到底是怎麼發生的呢？有一本專講編劇的經典《先讓英雄救貓咪》解答了這個問題。
振興三倍券的設計原理
用行為經濟學中的『心理帳戶』和『私房錢效應』來解釋振興三倍券的設計原理。