We are routinely expected to work ourselves into a state of believing in a deadline, a budget, or
a performance factor that time subsequently may prove to be impossible.對於期限、預算、績效，我們往往被寄予厚望，以致於就算時間終會證明不可能達成，我們也會讓自己陷入相信一切都將順利的心態。
這是一個評估將上海的法式牛排館帶進杭州的熱門商場開店的故事。裡面可以看見「靠統計分析」和「憑行為脈絡」決策的差異。正如我是個在企業裡的偽人類學家，我推薦許多人去讀《大賣場裡的人類學家》這本書，因為能看見強調質性研究與行為脈絡的厚數據 (Thick Data) 在商業環境中的威力。也推薦去讀《策略就像一本故事書》第五章的案例，或是第七章將厚數據落實在商業策略的十項總結原則。
無論新創不新創，商業的本質還是必須回到「投入現金，賺取現金」上來看，這背後通常可以「效率」來解釋，或大家常聽到的「週轉率」。最近因停車位和是否佔用公用資源營利的爭議而被討論的 oBike，在我看來，這些都不是最大的問題。最大的問題是：每台單車的使用率，也就是剛剛所說的效率。
《Design-Driven Innovation，設計力創新》Cha…
大企業進入到新興市場時會面臨的一個陷阱：刪減功能以降低價格 (Trying to reduce the price by eliminating features)，為什麼會發生呢？文中舉了八〇年代中，美國車廠設計新車進入印度的小故事說明。破解之道，還是那句老話：Go out of the building, meet with your customers in their field.
IDEO 的 CEO Tim Brown 在 美國國家廣播電台專訪時所提出的論點：Want More Jobs? Bring Back Apprenticeships，翻成中文，就是：「想創造就業機會？那就… 把學徒找回來！」
「鬼殺隊的柱們這麼強，應該很有創新能力吧！」事實是怎樣呢？該怎麼評量呢？本篇就用《創新者的DNA：5 個技巧，簡單學創新》這本書裡提到的架構來探討。