我們常常犯了把假設當結論的錯誤而不自知 ～ 曾憲鈺
有 AA 和 BB 兩間公司計畫要合作一個案子，雖然兩家公司是第一次合作，但剛開始兩家還談得滿愉快的，雙方看來都信心滿滿，可是 AA 公司卻在要 kickoff 的前 2 天決定喊卡，他們的理由是：
如果對方做不好，那我們的信用就會跟著遭殃，所以我們不能參與這個專案。
乍看之下，這個論點好像是很合理：「沒合作過，怎知對方會不會搞砸了？」「有些事情一開始沒談清楚，後來衍生的事項越來越多」… 但仔細想想， 事情真的可以濃縮成這樣簡單嗎？
不經驗證，就把假設當結論
先說說我在一次 Workshop 中的學習：
我在從「黑暗」中學習這篇文章中寫到我在「假設」與「結論」上的體認
我 (原本) 的思考與決策路徑是這樣的：先進行「假設 A」，然後在「假設 A」上面做個「假設 B」，最後決定要以「方案 C」為行動計畫。慘的是，為了要最快最好達成所交辦的任務，我沒有驗證「假設 A」和「假設 B」，就逕行判斷用「方案 C」可以達成任務。直到有團隊成員回報：「這個東西好像不是ㄟ～」一舉戳破我的「假設 A」，所以「假設 B」不存在，更不用說那原本就搖搖欲墜的「方案 C」。
原來，我把 假設A 當了第一個結論，然後生出 假設B，再把 假設B 當了第二個結論，然後用 方案C 當作假設A 的對策，期間沒有驗證 假設A 和 假設B 的正確性和可靠性，這就是大前研一在《專業》和《思考的技術》這兩本書中所提到的決策盲點:
把假設當結論
根據這些「假設」擬訂計畫，瞭解每個「假設」的影響，決定哪個「假設」是最重要的，然後針對最具影響的「假設」進行測試，在商業化時做出取捨。
這裡所提醒的，是要我們瞭解「假設」與其「週邊條件」，也就是大前研一所說的：
不要把假設跟結論混為一談，假設必須經過驗證才會是結論。
經過驗證後所的到的結論，其解決方案才可靠
回頭再看一次 AA 公司的論述：「如果對方做不好，那我們的信用就會跟著遭殃，所以我們不能參與這個專案。」
這裡的第一個假設是：「對方做不好」，第二個假設是：「我們的信用就會跟著遭殃」，解決方案是：「不能參與專案」。現在我們知道了，第一個假設和第二個假設都沒經過驗證，所得到的解決方案也就沒有信度與效度可言。
其實要驗證些假設方法不難，套用 TOYOTA 的經典方法之一：「現地現物」—
- Google 看看 BB 公司在網路上的紀錄 (凡走過必留下痕跡，沒留下的，那真的不必合作了)；
- 問問和 BB 公司合作過的夥伴；
- 請 BB 公司講述過去的專案；
- 直接到 BB 公司觀察看看他的工作環境，和員工聊一聊公司狀況
如果經過了驗證後的結果是：
BB 公司的確無法承接這個專案，我們無法參與這個專案合作。
那更好，因為經過驗證之後，大家對結論和執行方案才能更有信心。
史蒂芬先生的反思
有時候因為資源運用的限制，決策者必須在無法驗證 (完全) 的狀況下做出判斷，那我的建議是先從「Yes, And!」開始。或許這句話可以變成：
如果對方做不好，那我們的信用就會跟著遭殃，
所以我們不能參與這個專案但我們要怎麼做才能改善這個可能發生的狀況？
而新的契機往往就在說了 Yes, And! 之後才大爆發一一湧現呀！
