本篇文章是应香港大学中国商学院邀约，八月四日于北京的一场分享内容。以下文长多圖，慎入。
每个人都有自己的待办事项 (to-do list)。我们知道等一下要做的事情、等一下开会的主题、等一下跟谁讨论事情、晚上跟谁吃饭，但是我们却没有办法将每一件即将发生的事情，跟人的每一个互动都是记得清清楚楚。例如，虽然我知道主题，认识参与会议的每一个人，但在会议当中，我没有办法掌握那些人他们要怎么说这事情；又例如，安排跟谁吃晚餐，也设定餐桌上要分享的主题，但却没有办法掌握对方在这个主题下要说的话到底是什么。
原因很间单：因为至少有 50% 是不在我们掌控当中。
VUCA 的时代，从 ME 到 WE 才能成事
应该没有人否定：我们今天生活在一个易变的/多变的 (Volatile)、不确定的 (Uncertain)、复杂的(Complex)、混沌的/模糊的 (Ambiguous) 环境当中。无论是在日常的生活，或者是在工作的场景，都是如此。
我们必须在极度不确定的状况底下，凭着有限且不一定可靠的信息做出判断和决策。既使做了决定，一旦市场上有什么风吹草动，这决定马上又让人觉得不太靠谱。另外有些人觉得他手边的信息够多，对决定信心满满，但是问到他怎么处理手边这么多的数据，他却说不出个所以然来，像掷骰子一样决定。
没有人是完全的，没有人是超人，每一个人都有自己的限制，所以我们知道必须要集结众人之力、善用众人之智来执行任务，我们必须要从 ”ME” 转换到”WE”，从个人转换到团队，透过团队的力量来达到目的。
俗话说的好：
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
这句话一点也没错，尤其在现今 VUCA 的社会环境中，没有人能够像诸葛亮一般洞察天机又上知天文下知地理，但我们能至少能够集结众人之力 — 即使我们是三个臭皮匠。当我们聚在一起的时候，我们也可以拥有等同于诸葛亮的智慧。
这不是我的空口说白话，在近期 2015、2016 年的研究里面，
纽约时报说：
团队现已成为组织内最基本的单位。
teams are now the fundamental unit of organization.
哈佛商业评论也说：
20年来，员工的协作比例已从 50% 提升至 80%。
employee collaboration time was way up in the last two decades—from 50 percent to as much as 80 percent.
还有 RACONTEUR 的调研结果表示：
大部分的高管认可更多的协作带来更多的利润。
a majority of executives say more collaboration leads to greater profits.
最聪明的人聚在一起，不表示就会有最好的结果
我们應該都能理解從个人转换到团队所带来的好处，但是，如果我们 “把三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 这一句俚语再往下继续延伸：
三个诸葛亮，那会怎么样？
如果只能用 5 个字接龍，那么，我会说：
三个诸葛亮，实在不咋样。
这个经验或许我们都有：在会议室里面，每一个人看起来都非常的聪明，就当每个人都是诸葛亮吧，但是当我们讨论某一些事情时，所得到的成果却似乎不是那么地好、不是那么的有创意。为什么会这么样呢？足球江湖上人称「黄金右脚」的峰哥老早就告诉我们答案。
时间回推到 2001 年，当拥有大力金刚腿的阿星把师兄弟找回来组成少年足球队的时候，锋哥就这么说了：
球不是这么踢的！
还记得这句话的场景吗？当锋哥带着球队到一个空旷的地方练习时，球踢着踢着，拥有高超球技的大力金刚腿阿星觉得没什么意思，就自己独自去踢球。他练习踢球的方法，就是在大老远的一面墙上画个靶心当作球门，他自己则在距离非常远的地方踢球，一球一球不断来回地用力的踢着，球球正中靶心。因为每一球都扎实地击中靶心，连水杯里的水都震动了起来。师兄弟们也都兴奋异常，纷纷说：
球场上就靠他了！
但，也就是在此时，锋哥远远望着阿星，说了这一句：球不是这么踢的！
头脑风暴并不等于创意协作
把这个场景搬回到企业内部，或许我们可以这么说：很多公司都知道要团队合作，但他们却不知道要如何做。用一句话来说，那就是：
很多公司并不知道如何促进创意协作。
Many companies don’t know how to foster creative collaboration.
这时，有些人要站起来抗议了。他说：「我们公司经常有头脑风暴，我们当然知道要如何的创意协作，你这么说实在太不公平了。」但是你知道头脑风暴是怎么被发展出来的吗？知道其实有许多研究尚无法证实头脑风暴的成效吗？这不是此次的重点，或许将来我再以专文论述，或找专门研究头脑风暴的朋友来说明吧。
以即兴为基底
达尔文曾说：
在漫长的历史中，那些最懂得协作与即兴的物种，最能占上优势。
In the long history of humankind (and animal kind, too), those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed.
这里我们看到两个非常重要的关键词，一个是协作、一个是即兴。
如果对这一句没有感觉，或你还不知道协作和即兴所带来的影响，看一看《体验经济》作者说的这一句：
工作就是剧场，每项业务都是一个舞台。企业里每个人都是演员，都是为了要提供给客户那些印象深刻且影响深远的体验，这些体验带来独特的价值。
在这里看到的关键词是剧场、舞台、演员、客户、体验、及价值。
《即兴力》作者则再精简一点讲：
工作就是一场盛大的即兴表演。
Business is one big act of improvisation
想一想，我们对每一天的工作和生活都有自己的计划，但我们也知道所面对的事情不一定能按照计划走。工作和生活就像在剧场一样，我们都站在这个剧场的舞台上，我们都是演员，工作中的同事、部属和领导，生活中的家人和朋友，都是和我们演对手戏的即兴伙伴。所有人都在一场盛大的即兴表演里头。
即兴不是什么，是什么
那么，即兴到底是什么呢？
在说明即兴是什么之前，先说说它不是什么。
即兴不是随性。即兴是一种锻炼出来的能力，而且熟能生巧。
即兴不是搞笑。即兴是一种创造性破坏，用来解放僵化的制度与组织思维，打破长久以来你对自我的设限。
首先，即兴不是要你毫无准备，随随便便就上台；即兴也不是要你去搞笑，让所有人笑岔了气 — 虽然它可以，也经常让人大笑 — 但这不是目的。
我经常在即兴的课程里面听过一些同学分享，说他从来不知道原来他自己这么拘谨；说他不知道，原来当他遇到状况或困难的时候，他竟不知道到底要做什么才好，他的脑袋一片空白。
这就是上面说的 “自我设限”。透过即兴的训练，我们就能够发觉并知道自己的限制在哪里，从而能够针对我们的限制去努力、去突破。所以我也把即兴练习当作认识自我的途径。
那么，究竟即兴是什么呢？很多专家学者或实干派都有自己的定义，但是，我我最喜欢还是这一句：
即兴，就是探索可能性的艺术。
用白话文来说：即兴可以帮助我们去探索未知的未来。为了一趟旅程，我们要做最好的准备，但我们不知道这些准备最后的结果是什么。而即兴，就是让我们有勇气，而且愿意踏上探索这个可能性的一个能力。
讲到这，很多人可能还是会觉得：即兴跟我没什么关系。
那么，我们来看看 Google 对于招募人才时所提的需求。以下是谷歌的人力资源的主管在一次访谈中所提出的，在 Google 征选人才的时候，他们所看中的四个能力，或者是说四个特质。
- 随机应变的能力 (the ability to process on the fly)。如果不知道什么叫做 “process on the fly”，不妨回想电影《王牌特工：特工学院》的情节。在一次跳伞训练里，学员们在跳出飞机向下坠落时被告知，他们当中有一个人的跳伞背包里没有降落伞，目的是要测试这些学员在空中危机时的处理能力。换作是你，如此紧急的状况下，你还能做什么思考呢？
- 愿意放弃权力 (willing to relinquish power)。在有权力能够做什么事情的时候，我们愿不愿意因为团队、或者为了伙伴而甘愿放弃行使这个权力，为的是要建立互信、以大局为重。
- 乐意创造空间让人有贡献得机会 (creating space for others to contribute)。我们愿不愿意在舞台上腾出空间来，让伙伴能够有贡献的机会，而不是由我一个人唱独角戏，从头演到尾。到最后没人愿意一起合作上台。
- 能够从失败中学习 (learn how to learn from that failure)。只要是人，就会失败，团队也是一样。但失败并不可怕，真正可怕的是我们没有办法在失败当中记取教训，避免下一次再犯同样的错误。
Google 要的这四个特质的人才，恰好是即兴训练所要教导我们的内容。
难吗？不难！而且更好消息是：这些能力每个人都能学得会。
备注：在分享会的现场，我带著大家一起玩了几个精彩的游戏，并透过这些活动阐明一些重要的即兴原则。在此就不透过文字叙述。但我用小王子的一句话提醒参与活动的每一位学员：
真正重要的东西，用肉眼无法看见，唯有用 “心” 才能看见真正的美好。
活动之后的提醒：身体的智慧
我们平常都有很多的 “理性判断”：什么好什么不好；哪些可以做哪些不行做，我们都过于强调用 “头脑” 来思考，但却忘记 (甚至放弃) 我们的 “身体” 所要教导我们。不是只有头脑有智慧，身体也有它独特的智慧。
所以从活动当中，我就一步一步让学员感受到身体所带出来的智慧。
活动之后的提醒：即兴原则
以下有几个即兴原则，我在其他的场合里面也分享过类似的原则，例如最多人读过的〈即興演員給引導師的 6 個禮物〉。其实，这些原则我根本不必背诵或记忆，因为它们就在我的每一天工作和生活里，很自然地就能使用的出来。
平凡就好
这一点对于在工作中要求事事都做到完美的人来说，是件非常难以接受的原则。但是我认为，”平凡就好” 是一个非常重要而且基本的要素。如果我们能够相信我们的伙伴，相信他不会因为我们提出的一些点子不够完美、不够完善，或者不够全面就嘲笑我们，我们相信伙伴会支持我们，那我们就更加地愿意把我们的想法在适当的时候，用适当的方式表达出来。所以，”平凡就好” 让我们有勇气说出真正的想法。
对于一个要求创新的团队来说，”平凡就好” 的意思就是，我们不要求每一个都是最完美的点子，因为当我们要求完美的时候，那一些觉得自己不够完美的人，就会停止发表意见，就让那些有机会因众人智慧中打磨而成为能改变整个计画，甚至有可能改变世界的点子石沈大海。这实在太可惜了。
专注当下
不用想太远，把每一句话、每一个角色、每一个动作做到位就行了。当我们想得太远、瞻前顾后，我们就没有办法 “专注当下”，然后，我们就没有办法专注地聆听、专注地表达、做出最适当的反应，当然也就错过可以在别人的点子上添加我们的想法的机会。
相信直觉
很多人会觉得在商业的场景中，凡事必须依靠数据，靠 “直觉” 是非常不靠谱的一件事情。但我却认为，”直觉” 是我们平常在生活或工作中就必须不断的培养和累积的一个能力。扪心自问，有多少时候我们必须在数据不齐全、信息不完整的状况底下做出决定和判断？在那种情况下，我们必须仰赖过去的经验与直觉。此刻，即兴的训练就可以派上用场。
相信我们在平时所积累的 “直觉”，在必要的时候凭著这些 “直觉”，”相信直觉”，相信我们能够在当下有最适当的决定。
拥抱失败
刚刚已经说过，没有人不会失败，没有团体不会失败，但失败并不可怕。如果我们觉得失败是可怕的，那么我们就会朝往避免失败的方向而去，我们的所做所为都会变成打安全牌，变成 “Play Safe”，而很多事情到头来都无法开展。
我们怕犯错，一旦我们失败或犯错，在组织或者团体里，我们就会被的惩罚，次数一多、时间一长，渐渐地我们就没有办法做出应该做的事情。
即兴训练教导我们要拥抱失败，因为我们相信伙伴，当我们失败的时候，他们会助我一臂之力，一起扭转颓势，即便最后要面对失败的结果，我们也是一起在失败中学习。
荣耀伙伴
在即兴的舞台上非常重要的一件事情，就是认知道：我不是单独一个人，我有伙伴。没有人喜欢在舞台上出糗，或被别人当作是蠢蛋。我能够让伙伴看起来表现得很好，相同的，我的伙伴也会让我看起来表现很好，因此在舞台上，我们就会让所有的观众觉得我们非常地有默契。
舞台上，演员的任务就是让戏能够继续演下去。不管遇到什么样的状况，我都必须要考虑到我和伙伴之间的互动，也就是所谓的 “丢” 与 “接”。在 “丢” 与 “接” 的过程中，所有人必须要 “专注当下”、必须要坚守 “平凡就好”、”相信直觉”，才能在对话或者肢体互动的 “丢接” 过程当中，让伙伴表现得很好。
让他去吧
在舞台上会遇到很多突发的状况，有时候处理得好，有时处理的不好。如果戏已经演到了另一个场景，而我还心系著刚刚某一句台词讲得不好、某一个动作没有到位，或者感到自责，那么我就会失去专注当下的能力。
有时候，事情过了就过了，不要一直把它留在心里，时不时拿出来 “检讨” 一番。就算 “检讨” 得再完美，也无法回到那一个失败的时空去修正或改变些什么。我们必须 “让他去吧”，才能面对未来、迎接下一个挑战。
另外，在面对陌生环境的时候，我们也经常用一些 “经验法则” 来保护我们自己，但这也让更多的可能性机会流逝，所以，何不 “让心自由”，”让他去吧”，迎接那未曾想像过的惊喜。
黄金准则：YES, AND
最后我要说一个更加核心的原则，就是 YES, AND (是的，而且)。这几乎是整个即兴训练的核心，也是最重要的黄金准则。
YES, AND (是的，而且) 是所有即兴剧的基石，是创意、沟通、协作的起点。
但，
YES, AND 不是不加思索就采用每个点子，而是给每个点子都有被采用的机会。
有一部电影叫做《YES, MAN》，在戏里，男主角对于每一件事情都说 YES，虽然说 YES 的当下，他并不知道为什么要做那些看起来毫无意义的蠢事，但是随着剧情的发展，那些过去被说 YES 而做的活动或任务，到最后都串连成一个有意义的故事。
结语
YES, AND 是一把钥匙。这把钥匙开启了一个让我们能够探索未来的可能性的世界。
如果我们能够多多操练 YES, AND，并且在工作和生活中应用那些基础的即兴原则，那么，我们的未来就有无限多的可能，面对 VUCA 的世界，我们将展现更多更大的勇气。
最后，送上一个经验之谈：
练习即兴，就像做运动，练久了，就会有肌肉记忆。这肌肉记忆会在适当必要的时候，助你一臂之力。
希望在即兴练习的人生道路上与你相遇。
