這一篇主要是寫給當天參與創新小學堂《帶領團隊討論與思考，從學「問」開始》課程的朋友，補充一些有講或沒講完整的內容。如果你沒參與，也應該看得懂，可惜的是少了現場的活動和真實的感受。
你可以參考這裡的投影片 (可下載)：
或看以下分頁說明。
提問與創新的連結在於行動
以下有四個人，因為提出了問題並採取行動，以致於改變了世界，改變了人們的生活方式。
參閱《A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas》中文版《大哉問時代：未來最需要的人才，得會問問題，而不是準備答案》這本書。
佛羅里達大學的美事足球教練 Dwayne Douglas 在 1965 年提出了一個問題：「為什麼球員明明喝了很多水，比賽完卻幾乎沒排尿？」之後腎臟病學家 J. Robert Cade 著手混合水、糖、鹽和其他原料，於是發明了「開特力」這個運動飲料品牌，目前據估年產值 200 億美元。
1943 年的一個晴朗的冬天裡，Edwin Land 正與家人在新墨西哥州度假，他用心愛的相機幫小女兒拍了幾張照片，但是必須送進暗房沖洗之後才能拿到。三歲的小女兒問：「為什麼不能看照片還要呢?」這個問題促使 Edwin Land 研發出拍照後立刻可以看到照片的相機，就是我們熟知的「拍立得」。
1997 年，Reed Hastings 在一陣忙碌的工作之後要在家裡看個電影帶放鬆一下，到了百事達要租片時，才被告知他之前的《阿波羅 13》還沒歸還，必須先歸還片子並繳交 40 美元的罰金才能再租片。Reed Hastings 十分不爽，他問：「為什麼我要繳滯納金給百事達？」憤而在同年創辦 Netflix。這之後的故事大家應該都知道了。40 美金，兩家公司此盛彼衰的起點。
提問 (Questioning) 和 創新 (Innovation) 有什麼關係？原理 (Philosophy) 和創新又有何不同？答案關鍵就在是否有 行動 (Action)。沒有行動的提問只能算是 假設 (Hypotheses) 或原理；提問後行動才有可能創新；要從原理變成創新，唯一的路徑就是行動。
無關乎方法或工具的創新核心能力，是鍛鍊肌肉來的
課程中我提到一些我認為值得花時間鍛鍊的創新核心能力：提問力、聆聽力、對話力、覺察力、即興力。
從引導 (Facilitation) 的拉丁文字根來看，原意是指「使之容易」的意思。因此只要是在任何的人類活動中能夠「使之容易」、「使之便利」、「使之順利」的活動都可以為引導，而擔任這個角色的人就稱為「引導者」。嚴謹的定義引導者：「以中立的立場管理團隊活動的各個過程，促進團隊合作，對其提供支援，以讓團隊活動的成果達到最佳化」。
參閱：《引導學：創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，21世紀最重要的專業能力！》
一般人聽到引導、討論或腦力激盪，通常都會聽到「發散型思考」和「收斂型思考」這兩種方法，或者看過上面這個類似的圖。但鮮少人會注意到其實在發散和收斂的過程中，有兩個盲點：
- 一個是讓人感到不自在的「動盪期」。所謂動盪期，就是在團隊討論或對話的某一段時間內，有個人內在或環境外在的因素，造成有人想逃離現場或發生衝突，最常觀察得到的到現像是「沈默」和「語言暴力」兩種，要嘛提高聲調恫嚇對方，不然就是默不吭聲不關己事。引導者的一大挑戰就是如何在幫助團隊度過動盪期。
- 另一個是在還沒有足夠的「發散」時，團隊就急忙著要「收斂」，無論是時間、能力、成本政治… 因素，團隊只想趕緊結束討論，此時，引導者的另一個大挑戰，就是幫助團隊發現自己的狀況，然後決定該往哪裡走 — 「不管了，收斂去」或「再試試看，還還不夠發散」— 或許團隊有自己說不出的苦衷，引導者還是必須把大家帶到事實面前，取得共識。
此外，在談到設計思考 (Design Thinking) 時有時候也會用這個模型。「發散型思考」的目的是為了創造選項 (Create Choice)，「收斂型思考」則是為了決定選項 (Make Choice)。
雖然課程名稱是學「問」(學習提問)，但我還是必須提醒，把提問這個層次拉高一點來看會更好。我舉例來說：
所謂婚姻，不是每天和你的丈夫/妻子一起生活而已，乃要知道你是在經營一段關係。
而
學習提問之外, 要意識到你是在對話。
對話與討論不一樣
對話 (Dialogue) 是由兩個希臘文所組成的 (我是真的學過聖經希臘文的)，分別是介係詞 Dia (διά)，穿過、穿越的意思；Logue (Logos, λόγος)，文字、語言的意思。
稍微擴展一下這個字的意義，則對話 (Dialogue) 的深層意義是：
讓語言、文字、意義，從一位參與者流動到另一位參與者的過程。
那討論 (Discussion) 呢？和「對話」一樣嗎？首先，從希臘文看 Discussion，其字首是 Di (δι)，是雙方的意思，有你我兩邊的意涵。
我畫了兩個簡圖說明對話和討論的不同：
- 對話，上圖左下部分。兩個箭頭循環。我比喻，對話就像打網球，兩邊共打一顆球，有來、有往。不以競爭輸贏為目標。
- 討論，上圖右下部分。箭頭代表推進；直線代表停頓，評估。通過後再繼續推進、再評估，再推進，直到達成討論支出所設定的目標為止。
對話和討論如果從「地位」、「心態」和「議題」三部分展開，可以看出其間的差異。要特別強調的是，對話和討論沒有孰優孰劣之分，只有在團隊成熟度和議題發展的不同階段適不適用之分。在團隊還沒有因對話而達成共識或對彼此仍有歧異時，就不要貿然討論；在職場競爭中，也不要一直對話而不在討論中制訂策略與執行方案。
參閱：《The Magic of Dialogue》對話力
一個好的入門方法：觀‧感‧意‧行｜ORID
學習引導對話或討論，最容易入門就是焦點討論法 (Focused Conversation) 的框架：ORID，我給它取了一個中文好記的名稱，叫「觀‧感‧意‧行」。
Objective (觀)，客觀性層次。呈現事實和外在現況。
Reflective (感)，反應性層次。喚起對客觀資料立即出現的反應和內在回應，有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的圖像和聯想。
Interpretive (意)，詮釋性層次。尋找意義、價值、重要性及涵意。
Decisional (行)，決定性層次。找出決議、下定決心或採取行動。
除了用 觀‧感‧意‧行｜ORID 來幫助記憶，還可以利用我的 16 字口訣：
觀察現況
說出感覺
找出意義
採取行動
以 觀‧感‧意‧行｜ORID 來看人們的對話或討論方式，會經常看到遺漏了其中一些元素。以下有幾個例子：
從 O (觀) 直接跳到 D (行)。這是典型的「看一個影，生一個囝」，以為自己看到的是全部的事實，還說得頭頭是道、滔滔不絕，然後就叫著大家該做這做那的。
憑著 R (感) 就到 D (行)。我們會說這是「意氣用事」，當內在有一些感覺，不去辨別來源就匆忙採取行動。
還有只有 D (行) 的。如果這人是老闆，那就是愛下命令或傳達命令的；如果這人是執行者，那這就是埋頭苦幹。不問緣由、不顧感受、不看現狀，這不是「誓死如歸」嗎？
一直 O (觀)。只觀察無其他作為，「旁觀者」。
一直 R (感)。只在乎自己感受而不願走出這個框框的人，是「多愁善感」，容易「自怨自艾」嗎？或是不斷地舔舐自己的傷口呢？
一直 I (意)。是誰會不看現況不顧感受而一直追尋意義呢？
觀‧感‧意‧行｜ORID 之外我也經常採用的框架
4W1H：Who, What, When, Where, How。這應該很熟悉，不多作說明。
SKS (我取名的)：Stop, Keep, Start。通常我會用在做決策或分派任務階段。例如，可以問：
- 根據剛剛的討論，我們現在可以決定哪些事情不要做？是根據哪一些事實？
- 哪一些可以繼續做？有沒有需要修改的地方？
- 為了要達到目標，我們應該去做些什麼？需要再做哪些額外的評估嗎？
What3 (我取名的)。What, So What, Now What。這個跟 ORID 類似，容易記也容易執行。What 是 O (觀) 和 R (感) 的合體；So What 是指代表的 I (意) 的意義和原因；Now What 則關於 D (行) 的行動。
AEIOU。Activity, Environment, Interaction, Object, User。我是在做使用者研究的時候用來瞭解現況用的提問模型。例如，去進行健康生活家訪時我會問：
- 你可以簡單地介紹一下你們家嗎 (Environment)？
- 在你們家裡有哪些關於健康的產品 (Object)？
- 是誰在使用 (User)？有共用的狀況嗎？
- 你可不可以操作一次給我看 (Interaction)？
- 使用完之後你會怎麼記錄呢 (Interaction)？
- 會和朋友或家人分享你的成果嗎 (Activity)？怎麼分享？
還有興趣者，可以試試在〈聽首歌，看用戶研究的基本元素〉這篇文章裡，快速地用 AEIOU 整理出一些脈絡。
WWiH (我取名的)。What, What if, How。這是我稍微修改了在《A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas》《大哉問時代：未來最需要的人才，得會問問題，而不是準備答案》這本書裡提到的框架。而我在 2011 年設計使用者體驗創新流程 (User Experience Innovation Process, UXIP) 時也用了三階段。我將 UXIP 的三階段和 WWiH 三步驟結合在一起，整理成下圖：
UXIP 三階段
底層 What 的目的是 Understand Problem (瞭解問題)，在 UXIP 裡則是說要去 Understand People (瞭解人)；中間 What if 的目的是 Ideate (創意)，UXIP 裡則是要從 idea (點子) 發展成具有 Scenario (情境) 的 Concept (概念)；上層 How 的目的是 Prototype & Refine (原型與修正)，UXIP 則強調要結合企業策略，讓概念透過一次一次的原型化，成為 Project (專案)，進而推動創新。
Case 1, 2, 3
請參考 PPT
最後提醒
觀‧感‧意‧行｜ORID 很簡單，其他提問框架也不難，重要的是要經常鍛鍊，讓這些工具和方法成為生活中和工作中的一部份，就像是「呼吸」一樣 — 人人都會，卻不用時時想著要呼吸。
另外，記住一些基本原則，以免用錯場合：
1. 每一場對話裡需要有這麼一個人在場，用自己的方式請對方「多說一點」。
每個引導者或主管都應該學習「用自己的方式」邀請對方多說一點，如果少了這麼一個人，團隊很容易進入「沈默」或「語言暴力」，最後所有參與者只想趕快逃離現場。
2. 引導者讓對話繼續；產品經理讓專案繼續。
一旦有了引導的概念，那麼只要記住：引導者的職責是讓對話繼續 (當然要有意義)，所以必須具備提問、聆聽、對話、覺察的能力。同樣的，在企業裡，專案經理在管理專案、執行行銷企劃或開發產品，過程中難免會遇到非常多的困難，可能是工程師與設計師之間溝通的問題、供應商物料的問題、老闆指令員工不買單的問題… 各式各樣疑難雜症，產品經理只有一個任務，就是讓專案繼續下去。因此，專案經理也必須鍛鍊各種能力，你不絕得跟引導者該有的能力很像嗎？
3. 在家裡，有時可多用，有時千萬不要用
當夫妻情侶吵架時，不要搬出 ORID 這個框架，堅持要從 O (觀) 開始，試圖把事實現況釐清後再談 R (感) 感受。千萬不要這麼做。因為都已經生氣到爆發了，誰還有心情跟你 ORID 一步一步來？我建議，先採取 D (行) 行動，該道歉的道歉、該端熱茶咖啡的快去做，讓情緒緩和後，視狀況再去 Playback (回顧)，把 ORI 整理出頭緒來，成為學習相處的素材。
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