《Payback，創新怎麼兌現？》Overview
… innovation – more than other business strategies – entails a significant amount of risk. There are three types of risk: technical, operational, and market.
… 創新比其他的企業策略風險更大，風險有三種：技術、營運、市場。
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前一陣子 Facebook 的 IPO 搞得沸沸揚揚，2…
別傻傻分不清之「情境」、「預測」和「願景」
情境 ≠ 預測 ≠ 願景。服貿協議的爭論在於搞混這三件事。預測，是從現有的觀點推論出不太令人意外的未來。願景，是一個期望的未來。情境是仔細思考過後，回答以下這兩個的答案：「未來可能會發生什麼事？」，或「如果 … 的話，那情況會如何？」。
為什麼人們的穿戴式設備用不久？
2014 年應該算是穿戴式設備火熱的一年，但是這些設備極度容易被棄用。為此我提出「穿戴式設備的使用模型」以解釋「被棄用」的原因，有四階段：一、Known：所提供的數據通常是用戶已知的數據。二、To Know More：提供更多更豐富更詳細的數據。三、To Learn：想知道這些數據能夠怎麼用，能夠帶出什麼價值，用戶必須學習。四、To Change：有了知識，想變得更好就必須改變行為。關鍵在於用戶是否能跨越 To Know More 到 To Learn 的鴻溝。
遇到「南轅北轍」的那人
「南轅北轍」這句成語典故出自於《戰國策·魏策四》，故事裡的行為模式在今日的組織裡依舊常見。至少那些「自我感覺良好者」和「裝傻到底者」就是。這提醒了創新者要注意的事情。
人多好辦事？你該考慮 #links
團隊人數越多，其對於結果的預測就越過於自信。實驗中找了 267 位 UCLA 的 MBA 學生，隨機分組後，設定任務：用 50 個樂高積木排出一個特定的「樂高人 (LEGO person)」頭像。各小組有 30 分鐘時間討論要如何完成「樂高人任務」，並在 30 分鐘之後要提出預估的完成時間。
結果是：(以下為平均值)
2 人一組 – 預估 23 分鐘完成；實際完成時間 36 分鐘；
4 人一組 – 預估 30 分鐘完成；實際完成時間 52 分鐘；
4 人一組的信心比 2 人一組的要強 30%，但效率卻低了 44%。
Pi 和 Richard Parker 的道別
有這種經驗嗎：
遲遲無法決定一件事情做或不做，以致於讓自己一直處在「未來不確定」的感覺之中，直到有一天，你決定做 (或 不做) 那件事，然後一切都開朗了起來。但是，你卻感到失落，因為那長時間與你相伴的「不確定感」在你下決定時的剎那不見了。你茫然、你難過，甚至你懊悔當時沒能好好跟那感覺說再見。