〈邏輯思考的技術〉這個系列緣起於我在香港大學中國商學院 2018 年 12 月講授〈用戶與情景研究〉課沒講完的部分，我用三篇文章來講解我預計要講的內容。
此系列分成上中下三集。上集以大前研一的觀點為出發點，簡述他的思考路徑；中集講解「以事實為基礎」、「零基準思考」、「假設思考」和「80/20 法則」。下集包括「MECE」和「金字塔原理」。
邏輯思考的能力是決定存活與失落的關鍵
《思考的技術》一書的作者大前研一認為，在面對新經濟的挑戰時，企業與個人「邏輯思考」能力才是決定存活與失落的關鍵，他說：
日本的企業往往就是由依據過去經驗法則、過去成功經驗所產生的「迷戀」，來經營整個企業。結果既未注意到新經濟的來臨，也不知道如何應對這種改變。
而
解決問題的根本就是邏輯思考力… 一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的。但由於絕大多數的人都沒有養成邏輯思考的習慣，所以就缺少了能夠解決問題的思考路徑。
於是大前研一提醒我們要注意自己的「思考路徑」：我們的決定是經過思考的結果，還是一時的想法而已。
不要把「假設」當作「結論」
這個主題我已經談過幾次了，我在〈從黑暗中學習〉中檢討了自己魯莽地把假設當結論的後果；在〈假設是策略決定的基礎〉中指出《精實創業》這本書也強調假設的重要性；在〈把假設當結論的結論，還是假設〉中，我則總結說：
我們常常犯了把假設當結論的錯誤而不自知。
以前一陣子引發議論的「高雄又老又窮」的論戰，到底這是結論還是假設？在倡議者的 Facebook 上，他說：
… 高雄確實在「老化」，從2010到2016年，25到34歲年輕人口減少8萬多人，六十歲以上老年人口卻增加11萬人，高雄也確實在「變窮」，青年失業率高居六都之冠，平均月薪卻是六都之末，只有最高的新竹市平均月薪的六成而已。所以又老又窮是事實。
而且在辯論會上，倡議者抨擊對手「曾說過高雄四大困難，包括經濟轉型，人口老化，財政不穩等，意義就是又老又窮。」但事實真是如此嗎？或許用一些數據來解釋，便能看出這個被倡議者視為事實或結論的論點其實只能是假設而已。
這種將假設和結論混為一談、或刻意忽略分析與驗證結果的態度，正阻礙了個人、企業甚至社會國家的進步與發展。大前研一提醒我們：
必須證明 … 假設是正確的。為了要… 說此一假設是正確的，就必須再著手蒐集證據、並分析證據。在蒐集及分析的過程中，各種問題就會浮現了。分析資料後所整理出來的資料，只不過是假設。但大部分的企業經營者… 就把這個假設當結論了。於是在認為已經得到結論的安心狀態下，即怠忽了從蒐集證據、印證假設到倒出真正結論過程中的邏輯思考。
「現象」需要深究才能找到「原因」
上述「高雄又老又窮」的論點，嚴格說起來並不能算是假設，只能說它可能是一個現象。
大前研一舉了一個例子，他說：客戶委託一個待解決的案子，問題是某項商品的「銷售業績不佳」，客戶調查之後認為原因是 (1) 現場銷售人員沒有精神；(2) 產品品質不佳；(3) 商品價格太高。他接下這個案子後，親自地到營業現場研究訪談，得到的回應是 (a) 現場銷售人員士氣低落；(b) 產品的品質低劣；(c) 單價太高賣不出去。
但大前研一說：
這些都不是原因，而是現象 (結果)。事實上，在許多個案中，真正的原因只有一個，其他都只是從這個原因產生出來的現象。不修正真正的原因，就別期望能夠解決問題。絕不能在列舉了各種現象之後就停止思考。
想一想，你我都有這樣的經驗：在企業裡聽到「員工士氣低落」就開始辦各種激勵活動、或是吃吃喝喝的團建 (團隊建立)。但如果問題在產品的品質問題，這麼做就一點效果也沒有。
更糟的是，為了因應「價格高不好賣」的意見，總部決定犧牲利潤，降價促銷，然後定下銷售目標，之後再辦幾場激勵大會要提升士氣，同時又要求改善產品品質，卻又提高了成本。如此一來，企業的錢沒賺到，員工又疲憊不堪，走入惡性循環。
找出真正原因的兩個方法：(1) 數據分析；(2) 現場研究
為了要打破這種惡性循環，大前研一的破解之道是：(1) 數據分析；(2) 現場研究。
數據分析
先拆解問題，找出關鍵核心的指標，然後有針對性地去蒐集資料，分析數據。以某甲公司正面臨事務機 B2B 市場的「市佔率太低」為例，蒐集的數據顯示：
- 某甲公司的市場可達率有 70%，意指有 70% 的標案是某甲公司業務員在投標之前就能知道的市場；
- 某甲公司的競標得標率為 20%。
- 某甲公司的市佔率為 14% (70%*20%)。
因此拆解問題為兩個指標，分別是「市場可達率」和「得標率」。在此，對「市佔率太低」的議題進行假設性的分析，有兩個方式：
- 激勵業務員士氣，引發他們主動積極的精神，將市場可達率提升到 80% (原 70%)，假設得標率維持在 20%，則市佔率將提高到 16%；
- 補強得標能力，將得標率提升至 50% (原 20%)，，假設市場可達率維持在 70%，則市佔率將提高到 35%。
以效益來說，當然是選則方式 2。於是就可以針對這「得標率」來蒐集與分析相關數據。例如：看看業務員在提升得標率上到底花了多少時間、競爭對手花了多少時間、各自用了什麼方法、投標價格… 等等。
現場研究
在瞭解數據分析所得到的事實之後，就立刻前往現場進行訪談。以上述某甲公司為例，去現場訪談不是找營業所長 (負責人)，而是第一線業務人員。大前研一說：
和管理階層交談，只會聽到一大堆的交際語詞、藉口、抱怨，對我要瞭解現場狀況，毫無幫助。
然後他採取「非焦點小組」訪談方法，將得標率高、中、低的業務員在不知道為何如此編排的情況下，三人一組進行訪談。並且從對話當中發掘高得標率和低得標率業務員的差異之處，進而分析原因，找尋改善解決方案的對策。
事前知道業務員得標率高低的主要原因在於，可以分辨出得標率低的業務員所說的是「藉口」還是「現場的聲音」，才得以避免導出大前研一口中所說「莫名其妙的結論」。
研究方法中的量化研究 (Quantitative Research) 與質性研究 (Qualitative Research) 方法
上圖是我在香港大學講授用戶研究的 DPEAS 5 階段 20 步驟的架構，其中，以研究方法而論，可概略分為「量化 (定量) 研究」和「質性 (定性) 研究」，這兩大研究方法的分類跟大前研一所謂的「數據分析」和「現場研究」一致。
不過這不是本系列文章的關注點，在此提出的目的是為了凸顯研究方法、研究工具沒那麼複雜，只要稍做練習即能上手，難的是將結構化或非結構化數據，或各種碎片化的證據整合在一起的邏輯思考能力。這才是本系列的重點。
只有能推導出解決方案的才叫做結論
那麼到底什麼叫做「結論」呢？按照大前研一的說法，唯有能得到解決方案的才能叫作結論。多麼嚴格的定義。
繼續以某甲公司為例，綜合數據分析和現場研究的結果，得出「銷售業績無法成長，問題不在商品，而是在於業務員的銷售方法」和「銷售方法不對的原因是公司對業務員的訓練有問題」這兩個結論。但這還不夠，必須再往解決方案推進才行。於是就該問：
該怎麼做才能解決問題？
而答案絕對不是：
檢討公司的訓練方式，並且加強業務員的銷售技巧。
如果是，那就是我常講的玩笑話：
顧問：「孩子為什麼這麼瘦弱？」
家長：「因為不愛吃正餐。」
顧問：「那就敦促他要在正常時間吃飯啊！」
想一想，企業組織裡這種線性自以為是的「解決方案」一點也不少。比較好的作法是：
- Show Me。設計機制讓 Top 5 的業務員來做訓練員；
- Shadowing。跟在頂級業務員身邊學習，一天下來能學的東西可多了；同樣的，在差勁的業務員身邊一天，能得到體悟絕對也不會少。
註：Show Me 和 Shadowing 是兩個質性研究方法。
必要時設計實驗以驗證解決方案可行性
如果某甲公司還想往商品價格方向修正，那麼大前研一的建議就是去設計實驗 (DoE, Design of Experiment)，並有計畫地實行一段時間，過程中不斷調整調整。例如，若將商品打折幅度與競爭得標率先以預估值畫出一個函數關係圖：競爭得標率 = f(商品打折幅度)，然後在一個月內去實驗並修正這個函數關係圖，就更能掌握價個變動對得標率的影響。
如果做了量化研究和質性研究之後，仍無法證實自己的假設時，大前研一提醒：
必須再次針對自己認為不夠周全的地方，重新蒐集數據、分析資料、進行調查、實驗，直到有堅強的信念，認定：「這個結論絕對錯不了！」
結語
大前研一相信以科學方法和邏輯思考去解決問題的步驟：
其中我認為至關重要的一個轉折就是「提出假設」和「驗證假設」，我將會在下一集中討論這個議題。
參考來源
- 《思考的技術》大前研一
- 《邏輯思考的技術：寫作、簡報、解決問題的有效方法》，照屋華子、岡田惠子
- 〈麥肯錫式工作術〉經理人雜誌
