協同合作 (Collaboration)，又簡稱為「協作」，是最近這幾年很夯的一個字。
根據研究公司 ABI 的報告指出，協同合作 這個產業的產值，將從 2012 年 10 億美金，成長到 2016 年 35 億美金，無怪乎每個人都在談這個主題。許多討論與研究都指出，建立信任作為第一要務，並且透過 協同合作 將可以帶來更多的創新，善用社群平台的力量是最有效的方法。
但很少有人知道如何把它做好。
搞 協同合作 的 協作長 在搞什麼？
HBR 曾經有一篇文章〈Who Should be Your Chief Collaboration Officer?〉提出 CCO (Chief Collaboration Officer，協作長) 這個觀念。文中所提到 協作長 的職責：
A chief collaboration officer would be charged with integrating the enterprise as companies scramble to innovate from within.
當公司想要從內部產生創新動能時，協作長 必須負責整合企業內的資源。
換句話說，就是必須
… to look after the whole, by taking a holistic view of what is needed to get employees to work across silos.
瞻前顧後，具有整體觀，以全方位思維讓全體員工打破組織藩籬而「協同合作」。
文中還提出六個可能的擔任 協作長 的人選，分別是：
- 資訊長 (CIO)
- 人資長 (CHO, head of HR)
- 營運長 (COO)
- 財務長 (CFO)
- 策略長 (CSO)
- 技術長 (CTO)
絕對不適合的人選：
- 業務頭頭 (head of sales)
- 分公司頭頭 (head of countries)
- 事業單位頭頭 (business unit heads)
因為他們實在太忙了，而且必須專注在每天競爭打仗的事情上面。
但是，無論哪一位「兼任」協作長，我直接跟你說吧，這種想要打帶跑、沾醬油式的運作方式，鐵定失敗。(我辦公室方圓 20 公尺內有這麼多 xx長，我看多了，相信我)
哪裡有 協作長？
上週讀到 FastCompany 的一篇文章〈Why Your Company Needs A Chief Collaboration Officer?〉在講有一家企業真的敢採用 協作長 嗎，他的名字叫做 Todd Etter，就在一家經營個人理財服務的公司：The Motley Fool 裡。
Mr Etter 具有 20 年的 即興教師 (improv teacher) 資格，並且把 即興 的因素加入他的 協同合作 計畫之中。他分享了四個觀點：
瞭解什麼是協作，什麼不是 (Understand What Collaboration Is…and What It Isn’t)
團隊合作和協同合作是兩種不一樣的概念。一群人在一起把工作做完，而且產出的速度和品質都很不錯，那肯定有團隊合作，卻不一定有協同合作。
Mr. Etter 以《魔球》這本書所描述的故事來解釋。在這支棒球隊開始贏球之前，球團與球員都已經在有分工並且團隊合作，但直到他們把對的人找出來，透過不斷地對話、取得回饋、分析數據… 才開啟協同合作的大門。
善用責任感 (Use Responsibly)
全員參與是好事，但如果是透過送禮品或送獎金才來參與，那可就不太妙了。Mr. Etter 說了以下很棒的這一句話：
The reward is the event,… too much of anything will start to be criticized…
參與活動本身就是一種獎勵… 搞太多額外的東西只會招來批評…
是的，這也是過去 3 年來我一直被提醒的一件事，我學到的是，用外在的獎勵吸引人員來參加一些活動在短期內會有效果，時間一拉長，參與者就會失去新鮮感，而主導者也開始產生「推不動」的無力感。
有效地腦力激盪 (Brainstorm Effectively)
Mr. Etter 用他在 即興工作坊 教學時所用到的方法：「Yes,… And…!」來說明腦力激盪是：
Brainstorming is a two-way street…
雙向的…
不只是一直丟點子出來，你還必須聽聽別人怎麼說，然後在從那些東西上面加點子。這才是 「Yes,… And…!」和 腦力激盪的原意。
我聽過很多人說「腦力激盪沒有用，太發散了。」之類的話，我只能說，
腦力激盪有用，結果太發散而無法收斂，是不會用。
在此先提供一個「點子那麼多，我怎麼知道哪一個比較好？」的「不負責篩選法」：
在「Yes,… And…!」的氛圍下，當你發現大家的對話越來越集中在某幾個甚至某一個議題上時，那可能就是比較好的點子了！
後續我會再多談一些「Yes,… And…!」的操作方法與妙用。
駭到底 (Hack the “Hackathon”)
還記得我曾經分享過 Facebook 的駭客之道嗎？Mr Etter 也提出類似的見解：
There are no guidelines…
沒有引導
真實世界裡所面臨的問題通常都沒有指引，而且越困難的越沒有。所以，Mark Zuckerberg 說：
與其花個數天辯論哪一個新點子可行或哪些方法比較好，駭客們寧願直接動手做原型，看看哪些東西可行。
而且，
駭客們會耐心地、持續地從小事情一步一步做起，不會想要一次到位。
我的經驗是：無論你是 MBA 或是 R&D，想要 協同合作，就不要坐在辦公桌前、打開 Project 或 Excel、規劃了半天，做出洋洋灑灑、漂漂亮亮的檔案… 然後真正能幫助達成目標的一件事情也沒完成。
找到你的協作之路
要能讓組織或企業走到協同合作這條路的方法有很多種，
- 你可以從找一位 協作長 開始，但是我不建議 CXO 兼任 協作長。
- 鍛鍊團隊的即興能力。找到最適合你們子支文化、企業文化的方法。
- 衝吧！
有興趣跟我多聊一下這個主題嗎？可以跟我聯絡。
