邏輯思考的技術 (上)：大前研一的思考路徑
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邏輯思考的技術 (上)：大前研一的思考路徑

By曾憲鈺

在面對新經濟的挑戰時，過去經驗法則、過去成功經驗已經無法確保未來的存活，唯有企業與個人的「邏輯思考」能力才是決定存活與失落的關鍵。然而，絕大多數的人都沒有養成邏輯思考的習慣，所以就缺少了能夠解決問題的思考路徑。大前研一提醒我們要注意自己的「思考路徑」。
本文概述了大前研一的思考路徑。

想像力的邊界
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想像力的邊界

By曾憲鈺

面對變化多端的商場競爭、世界局勢，有多少人能用想樣力來面對？其實不多！大多數人都是沿用既有的經驗做事。就像一色正和大師或許心裡盤算著：「以前練過劍道，劍道是我最熟悉的武術，當然就是用它來對抗敵人。」
話雖如此，但木劍打小嘍囉有用，對上大 Boss 就毫無用武之處，應該要升級 (Upgrade) 不是嗎？可惜，許多有經驗的老手仍然堅持用原來那一套面對更大更艱難的挑戰。
那麼，你的想像力邊界在哪裡？

【我要提問】需要 (Need) 與 想要 (Want) 到底有什麼不一樣？在使用者研究中怎麼應用？

【我要提問】需要 (Need) 與 想要 (Want) 到底有什麼不一樣？在使用者研究中怎麼應用？

By曾憲鈺

從經濟學觀點、行銷學觀點和用戶研究觀點看「需要 (Need)」和「想要 (Want)」的差異。文中有淺顯易懂子說明，還有一個關於優衣庫和無印良品對比的實際案例。

一堂敬老金 1,500 元的心理學課

一堂敬老金 1,500 元的心理學課

By曾憲鈺

台北市的 1,500 元敬老金成為選舉議題，用秉賦效應 (Endowment Effect) 來解釋部分老年人對敬老金的態度，便能理解為什麼他們會氣得跳腳。想一想：
一、一旦某樣事物讓你感到擁有，在你心目中的地位就會開始提升，激發你做出不同的行為。
二、相對於手上沒有的人，當人開始擁有某件事物的時候，馬上會在心中提高該事物的價值。
三、雖然尚未擁有某樣物品，但是這種想像的所有權，激勵人們為他們想像的天賦權利挺身奮戰。

改變，始於認知需要改變
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改變，始於認知需要改變

By曾憲鈺

高階經理人平日面對大量的產品相關資料，他們對市佔率、不同市場的銷售狀況、數百種不同商品的毛利等等都瞭若指掌，但那些資料都是把焦點放在顧客和產品上，而不是產品是否能幫助顧客達成任務。就連衡量顧客滿意度的指標，也只是顯示顧客是否對產品感到滿意，並未告知產品如何能讓顧客的任務做得更好，偏偏多數公司都是以那種方式追蹤及衡量成效。

傳染病還是食物中毒？一樁路障與死亡的悲劇
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傳染病還是食物中毒？一樁路障與死亡的悲劇

By曾憲鈺

當我們感到害怕、被時間壓力逼迫著，且想到最糟糕的景況時，我們就極有可能做出愚蠢的決定。我們的分析能力會被快速決策和立即行動的衝動所淹沒。羅斯林說：「急迫感、恐懼感和一心一意考慮病情大爆發的風險，我無法透徹地思考。在這匆忙之中，我做了可怕的事情。」

沒搞錯，即興者與敏捷者的榜樣是又強又狂的詹姆士
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沒搞錯，即興者與敏捷者的榜樣是又強又狂的詹姆士

By曾憲鈺

對於倚靠即興和敏捷心法的工作者，必須在上舞台 (球場) 前，不斷練習。不是去背劇本，因為真實職場 (球場) 沒有如你所願的劇本，只有不斷地練習、反思、修正，然後繼續練習，讓這些練習真正地進入到肌肉記憶 (肌肉影響大腦) 那樣，在開始最後倒數計時，或許還不知道應該怎麼做下一步，但因為這些肌肉記憶，一旦到了那個環境，你就知道該怎麼做了。

績效好卻沒升遷，天控局局長告訴你真正的原因

績效好卻沒升遷，天控局局長告訴你真正的原因

By曾憲鈺

在公司這麼多年，績效表現一直名列前茅，人際關係更是面面俱到，人見人愛，經理這個位置早就非你莫屬，無奈，升遷的總不是你。
想突破，各領域專家的建議都派不上用場，似乎再怎麼努力都找不到出路。
這裡有答案，來聽聽天控局 (CONTROL) 局長怎麼說。

無知＋自大＝糗很大

無知＋自大＝糗很大

By曾憲鈺

有時候，我們堅信不移的事情，根本就是錯的。而我們可能一直沒察覺到，以至於當我們在跟別人交談時，會把那個不是事實真相的認定當作前提，講半天，惹來雙方對嗆。就算對方有理，我們說不清，因為錯在我們的前提是錯的，而我們還以為對方實在是在搞亂。

看《陸王》學領導人的企業經營管理
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看《陸王》學領導人的企業經營管理

By曾憲鈺

四種人應該來看：以為自己淚點很高的人；想為自己一成不變的工作中尋找勇氣的人；想在自己個工作領域更上一層樓的人；對創業懷有美好憧憬的人。
說真的，我已經覺得我的淚點夠低了，但看這部日劇的每一集，才知道：No No No，你還不知道到底是低到什麼程度。