即興劇演員的時間觀
即興劇演員的時間觀：一、3 秒鐘內採取行動，這是勇氣；二、5 秒鐘內完…
重新認知 MVP，重新認識自己
我知道 MVP (的英文) 是什麼，也知道《精實創業》強調的 Build-Measure-Learn 模式，但我在真正要打造 MVP 的時候，我內心還是把它放在 Build-Demo-Sell 的循環中，而不是更大膽地 Demo-Sell-Build 模式。
我把 MVP 的第一焦點放在 P (Product)，第二焦點放在 M (Minimum)，最後才是 V (Viable)，甚至有時候沒有去驗證 V。
按職能劃分生成式 AI 的價值潛力
麥肯錫對 16 個業務職能的分析發現，只有 4 個業務職能 (客戶經營、行銷與銷售、軟體工程 及 產品研發 四大領域) 所創造的價值佔生成式 AI 用例年度總價值的 75%。
三則 Pitch 的建議
當對方要問你，你的產品或解決方案是 Essential 還是 Nice to Have？不要陷入這個弔詭的陷阱題。
問題不在 Essential 或 Nice to Have，而是要問：在科技進程的趨勢下，
哪種技術是最能符合當下使用者情境的？
服務原型測試，不要講一個影，生一個囝
原型測試的參與者人數不要多，3 人一輪，一週內完成，之後再來討論結果，然後修正，進行下一次測試。
結論就是：原型測試保持輕盈，服務原型尤其是如此。
《好產品的設計法則》17 概念比點子強大
17 A concept is more than an idea.
概念比點子強大
《好產品的設計法則》16 洞察勝於觀察
16 An insight is more than an obser…
《好產品的設計法則》04 抽象 vs. 具體
If a problem is too abstract, ask what. If it’s too specific, ask why.
當問題過於抽象，去問「是什麼」；當問題過於具體，去問「為什麼」。
最簡單的推論通常是不正確的結論
People make the easiest (incorrect) inference from the information given and do not proceed with the more difficult (but correct) inference that follows from fully disjunctive reasoning.
人們會根據所給定的資訊做出最簡單 (但不正確) 的推論，而不會根據分析推理得到的更困難 (但正確) 的推論。
《好產品的設計法則》03 真正的問題是什麼
The apparent problem probably isn’t the real problem.
顯而易見的問題可能並不是真正的問題。
《好產品的設計法則》02 在系統內設計
02 You’re always designing within a system.
你永遠是在系統內設計。
《好產品的設計法則》01 設計是個實體行動
01 Design is a physical act.
設計是個實體行動。
再思被亨利·福特拋棄的那匹馬
在那之後，我經手的「每一個專案」都有設計研究 (design research) 作為前導，用戶研究 (user research) 就是專案流程的標配。而這個必經的流程中，「訪談用戶」(user interview) 就是每次必做的研究活動。所以，「問用戶」是絕對必要的，但不能只是「問用戶」做什麼 (what) 和怎麼做 (how to)，更重要的是為什麼 (why) 這麼做。要探索用戶活動的內在與外在動機 (interanl/external motivation)。
只有在瞭解了這些之後，才有機會真正重構設計挑戰 (reframe design challenge)。
回看那個當年青澀魯莽的設計思考引導者—回應《流沙》2023 版本
陶喆等了 26 年重新詮釋《流沙》，從青澀到成熟。我回顧 2009 年的那個自己，我有羞愧、有心虛、有自責，但這 15 年來，我紮紮實實地用了這些方法做了許多產品和服務，有的成功，有的失敗，我現在更像 2023 年的 Reimagined 版本，能夠寬容地面對 2009 的自己。更重要的，這些年的歷練，我有了更寬廣的見識，我能用更溫暖、更絲滑、更圓潤、更豐滿、更成熟的方式面對想要創新變革的團隊。我不會糾結於用什麼方法、流程、規範，一定要有什麼東西或元素才能進行專案，就像《流沙》最後給我的波光粼粼的波浪感，我也學會更柔軟地跟著團隊一起成長。
這一些心得，我想修補 2009 年的魯莽，總結成為 2023 年能幫助你的 Playbook，就像《流沙》一樣。
卓別林—改造電影銷售商業模式的先驅
難能可貴的是他對自己的信心 (演員轉導演)，與在關鍵時刻挺身而出的決心 (1,500 美元的對賭)，迎來了全世界的認同，並且改變了電影公司的商業模式。這是我們所不熟悉的 卓別林，但卻是激勵我們的 卓別林。
研究是知，執行是行。知行合一
「知先行後」是常態，尤其是越複雜、越不瞭解的主題，越需要在行動前瞭解狀況。
但企業往往以沒有足夠的資源 (時間、金錢和人力) 為由，在不甚瞭解時就開始採取行動，有時候會「賓果」「正中紅心」，更多時候卻是「白費功夫」「打水漂」。即便如此，也要能做到「行先知後」，不要只行動而忽略檢討行動的成敗。
如果當下的限制條件更多，採用「邊知邊行」也是一種方法，知與行頻繁地對焦，確保方向趨近一致。
如果是限制條件多，參與方也多，那麼採取「行先知輔」(臺北體育館品牌空間再設計案的經驗) 也是可以的。
實務上總歸一句話：「知行合一」是我們追求的最高境界，若力有未逮，「知先行後」、「行先知後」或「行先知輔」都是可行的，保持彈性向前行。
關於顧問和諮詢公司的傳說
把牧羊人比喻作企業，那這個揶揄玩笑性質的故事的結論會是什麼？
從企業的回覆來說，結論可能是：顧問或諮詢公司所提出的建議或方案，都是企業已知的，而且他們缺乏行業領域知識 (把牧羊犬誤認為羊)。
但真是這樣嗎？
人人都該學的批判性思考，從這個法庭辯詞開始
我們周遭實在充斥著許多邏輯錯謬的言論，漸漸我們都習慣了不去思考脈絡，不去辨別事實、觀點、立場或真相，於是我們失去批判性思考的能力。
好在，想鍛鍊這個能力，隨時開始都有效果。
一隻鳥接著一隻鳥寫就對了
沒錯，寫作本身就是一種獎賞。寫作不為別的，就單是因為「喜歡寫」和「擅長寫」。
創新路上，當你撿到兵器的時候
渴望破關的眼神總是令旁觀者著迷，也會讓一個人確實慢慢變強。就好比一個人在挑戰魔王的路上撿到雙截棍，使了使，覺得很好用，就下了一個「幹打魔王就是要用雙截棍才氣魄啦」的結論。然後又走了走，看到長槍，撿起了又戳戳看，很驚喜時說出：「雙截棍不對吧？長槍更屌！」繼續走走走，被迴旋標絆倒，若有所思悟到：「是不是… 我一開始先射出迴力鏢，再用長槍跟魔王保持距離纏鬥，中段改用雙截棍近身互拼。魔王打我三下，我至少得甩中他一棍，等到我快被打死時，迴旋標也該飛回來斬中魔王的後頸了吧！」
鬼滅系列六：從美夢中醒來的勇氣
這是一個美夢，一個能讓 炭治郎 來了就不想走的美夢：全家人都在一起，健健康康，一個都沒有少。
但是他卻沒有停留在夢境裡面。
5 分鐘 DIY 早餐？誰的 5 分鐘？
每一個故事都有許多面，換個說法就是，「任何一組 事實 都可以推論出不只一個 真相」。
你說毫無疑問，其實很有疑問
有說錯話的經驗嗎？一定有吧。有時候是話才剛剛說出口就知道「慘了，這樣講會惹怒對方！」，但其實有更多時候是講了卻不自知。