AI 攝影機幫你在足球賽裡追光頭
上週一個有趣的報導:AI-powered camera used to…
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遊戲有兩種,一種是有限的遊戲 (finite game),一種是無限的遊戲 (infinite game)。
有限的遊戲以取勝為目的,為了贏 (A finite game is played for the purpose of winning)。
當輸贏結果出現,遊戲結束。
無限的遊戲是以延續遊戲為目的,為了好玩 (An infinite game for the purpose of continuing the play)。
重心不在結果,而在參與。
企業高管們,你的堅持是對的嗎?是必要的嗎?是符合時代潮流的嗎?如果你自覺已經聽不懂輕人在講什麼,已經無法掌握新技術的底層架構,或是看不懂新的商業邏輯,那麼就請閉嘴,聽聽年輕人在講什麼。否則,等到你們驚覺世界已經不一樣的時候,你們才明白之前的堅持是多麼的愚昧又無知。
你哭也好,逃避也罷,不過,不要放棄。你要相信,相信那些如同地獄一樣鍛鍊的日子,你的努力一定會有回報的,鍛鍊到極致為止,成為比誰都要強韌的刀刃。
雖然沒有外星人都教授或鬼怪金信那樣的多金高帥,但是只要看過這部動畫的人應該都會同意,我們都愛那位善良憐憫重情義到幾乎沒有缺點的炭治郎。到底是怎麼發生的呢?有一本專講編劇的經典《先讓英雄救貓咪》解答了這個問題。
用行為經濟學中的『心理帳戶』和『私房錢效應』來解釋振興三倍券的設計原理。
既然造場景就是寫劇本;人物角色才是關鍵核心。那麼找到精確的人物角色/人物誌 (PERSONA) 這顆種子,才能編寫精彩的產品與服務的故事劇本。
不是你腦波弱,是注意力偏誤。人會選擇在某些情況下節省大腦能量,不那麼集中注意力。尤其是在人覺得相對安全的情況下,人的注意力就會沒那麼集中;反之,在其他比較危險的情況下,或環境在變化的時候,人可能注意力會稍微集中一點。
改變世界可以不是口號,
做好每一天自己的角色,
完成『應該』完成的任務,
我們就能建立一個影響圈子,
改變這個圈子。
IDEO 寫了一本 The Little Book of Design Research Ethics,這本小書講設計研究倫理,其中包括三個原則:責任 (responsibility),尊重 (respect) 和誠實 (honesty)。IDEO 將這三原則視為整個研究過程中的最高指導。
我從三個關鍵場景來說明風清揚的劍道和這劍道給我的啟示。
作為創新引導者,我從武當山破劍的場景中體會了四個學習總結:
八、創新引導者切忌鋒芒畢露,高手都是蓄勢以待、深藏不露的。
九、創新引導者要學用目光 (鬥劍),料敵機先。
十、創新引導者要會膽怯,沒關係,但要相信:只要有招,就有破綻。
我從三個關鍵場景來說明風清揚的劍道和這劍道給我的啟示。
作為創新引導者,我從梅莊鬥劍的場景中體會了四個學習總結:
五、創新引導者當時常自省,並請教高手,指點自身盲點。
六、創新引導者要內外兼修,練劍也練氣。
七、創新引導者專注當下,心流自然而生,不強求。
我從三個關鍵場景來說明風清揚的劍道和這劍道給我的啟示。場景一、思過崖傳劍。
作為創新引導者,我從這個場景中體會了四個學習總結:
一、創新設計方法就像劍招,你可以按各派招式一招一招學,但最終必須如劍術之道,行雲流水,任意所至,融會貫通。
二、活學的意思是,不要只看課本或聽老師講解學,要動手去做,做中學。招數是死的,發招之人卻是活的。
三、創新引導者 要能先『各招渾成』,再追求『無招可破』。
四、創新引導之前要先『料敵機先』做好準備,一旦開始就要『心無所滯,順其自然』。
《黑天鵝效應》告訴我們,未來是不可預測的,《反脆弱》要我們從黑天鵝事件中不致招損過多,反而獲益變得強大。
但是有什麼方法可以反脆弱呢?這一篇文章用情景規劃告訴你反脆弱的方法。
一個嶄新的意識階段… 青色組織…是世界… 是一個召喚我們發現和走向真實自我、展開我們獨特潛力、釋放我們與生俱來天賦的地方… … 是一個召喚我們發現和走向真實自我、展開我們獨特潛力、釋放我們與生俱來天賦的地方… 擁抱『青色』視角的人,學會放下預先設想的『應該』是什麼,並學會聆聽內在聲音,活出生命對個人的召喚。
所有證據都指向了測試方案,尤其關鍵指標與次級指標也明確了同一個問題:『測試結果不符合預期及用戶行為』。
遇到這種情況時,應立即中止實驗,還原實驗組的體驗,同時思考假設是否存在繼續探索的價值。
『極端的用戶導向』思維,使服務策略變得更加具體、可見,而且這些行為也變成員工的日常工作指南。
Sed ut perspiciatis unde omnis iste…
Sed ut perspiciatis unde omnis iste…
Sed ut perspiciatis unde omnis iste…
根據研究指出,管理者或專業經理人天生有一個『為他人設計爛工作』的傾向 (they have a natural tendency to design poor work for others),而且當員工績效不彰時,經驗越資深的主事管理者越容易責怪員工的能力不足,而不是回頭去檢視工作內容或目標設定是否合理。
一篇哈佛商業評論的文章〈 Why Managers Design Jobs to Be More Boring Than They Need to Be〉指出:經理人經常創造出比無聊更無聊的工作。(Managers often make boring jobs more boring.)