想像力的邊界
面對變化多端的商場競爭、世界局勢，有多少人能用想樣力來面對？其實不多！大多數人都是沿用既有的經驗做事。就像一色正和大師或許心裡盤算著：「以前練過劍道，劍道是我最熟悉的武術，當然就是用它來對抗敵人。」
話雖如此，但木劍打小嘍囉有用，對上大 Boss 就毫無用武之處，應該要升級 (Upgrade) 不是嗎？可惜，許多有經驗的老手仍然堅持用原來那一套面對更大更艱難的挑戰。
那麼，你的想像力邊界在哪裡？
【我要提問】需要 (Need) 與 想要 (Want) 到底有什麼不一樣？在使用者研究中怎麼應用？
從經濟學觀點、行銷學觀點和用戶研究觀點看「需要 (Need)」和「想要 (Want)」的差異。文中有淺顯易懂子說明，還有一個關於優衣庫和無印良品對比的實際案例。
一堂敬老金 1,500 元的心理學課
台北市的 1,500 元敬老金成為選舉議題，用秉賦效應 (Endowment Effect) 來解釋部分老年人對敬老金的態度，便能理解為什麼他們會氣得跳腳。想一想：
一、一旦某樣事物讓你感到擁有，在你心目中的地位就會開始提升，激發你做出不同的行為。
二、相對於手上沒有的人，當人開始擁有某件事物的時候，馬上會在心中提高該事物的價值。
三、雖然尚未擁有某樣物品，但是這種想像的所有權，激勵人們為他們想像的天賦權利挺身奮戰。
讓自己避免損失的「反脆弱力」
今日所處的環境越來越複雜，日後也不會更簡單，更無法預測。能分出高下優劣的關鍵，就是面對危機挑戰的應變能力，我謂之敏捷力，對個人、對企業皆是如此。
改變，始於認知需要改變
高階經理人平日面對大量的產品相關資料，他們對市佔率、不同市場的銷售狀況、數百種不同商品的毛利等等都瞭若指掌，但那些資料都是把焦點放在顧客和產品上，而不是產品是否能幫助顧客達成任務。就連衡量顧客滿意度的指標，也只是顯示顧客是否對產品感到滿意，並未告知產品如何能讓顧客的任務做得更好，偏偏多數公司都是以那種方式追蹤及衡量成效。
速讀活動理論 (Activity Theory)
商學院的學生來求教，促使我快速搜尋並閱讀了【活動理論】，手寫一頁說明。…
數據驅動人工智慧時代下的使用者研究
本文提出的模型與架構，探討〈數據驅動人工智慧時代下的使用者研究〉主題。首先從回答兩個問題開始。
問題一：人工智慧時代需要使用者研究嗎？問題二：大數據分析就是使用者研究嗎？答案當然都是需要，但為什麼呢？詳見本文論述。
她是背後那個像輔助器的力量
從捷運車廂出來的，先是一個身材過於豐腴、動作遲緩的女生，後面一位看起來是她母親的中年婦女，肩上有個背包，一隻手勾著另一袋，一隻手扶著那個女生。
傳染病還是食物中毒？一樁路障與死亡的悲劇
當我們感到害怕、被時間壓力逼迫著，且想到最糟糕的景況時，我們就極有可能做出愚蠢的決定。我們的分析能力會被快速決策和立即行動的衝動所淹沒。羅斯林說：「急迫感、恐懼感和一心一意考慮病情大爆發的風險，我無法透徹地思考。在這匆忙之中，我做了可怕的事情。」
沒搞錯，即興者與敏捷者的榜樣是又強又狂的詹姆士
對於倚靠即興和敏捷心法的工作者，必須在上舞台 (球場) 前，不斷練習。不是去背劇本，因為真實職場 (球場) 沒有如你所願的劇本，只有不斷地練習、反思、修正，然後繼續練習，讓這些練習真正地進入到肌肉記憶 (肌肉影響大腦) 那樣，在開始最後倒數計時，或許還不知道應該怎麼做下一步，但因為這些肌肉記憶，一旦到了那個環境，你就知道該怎麼做了。
心無旁騖、戴著鋼盔向前衝？或是委曲求全、迂迴前進？
為了達到目標 (I am a serious musician)，我應該先委曲求全，向著目標迂迴前進 (Play as a piano man if needed)，還是應該心無旁騖、戴著鋼盔向前衝？至於 Sab，他是讓自己能先生存下來，然後伺機尋求機會再奮起。
績效好卻沒升遷，天控局局長告訴你真正的原因
在公司這麼多年，績效表現一直名列前茅，人際關係更是面面俱到，人見人愛，經理這個位置早就非你莫屬，無奈，升遷的總不是你。
想突破，各領域專家的建議都派不上用場，似乎再怎麼努力都找不到出路。
這裡有答案，來聽聽天控局 (CONTROL) 局長怎麼說。
是故事還是實驗？看完讓你下巴掉下來
「跳蚤效應」和「濕猴理論」是兩個經常被引用被講解的「實驗」，但這是真的實驗結果嗎？或，那只是寓言故事呢？我不是要對喜歡喝心靈雞湯和勵志小品的人潑冷水，但我更建議去追求真相，至少要瞭解事實吧。
看《陸王》學領導人的企業經營管理
四種人應該來看：以為自己淚點很高的人；想為自己一成不變的工作中尋找勇氣的人；想在自己個工作領域更上一層樓的人；對創業懷有美好憧憬的人。
說真的，我已經覺得我的淚點夠低了，但看這部日劇的每一集，才知道：No No No，你還不知道到底是低到什麼程度。
奇異博士教我的研究方法：放棄控制
奇異博士說：「要控制它必須先放棄控制它。」莫度說：「要集中精神，去想像。在腦海中勾勒出目的地，目光要超越你眼前的世界。想像每一個細節。」《奇異博士》電影的兩句話，正好呼應敘事性新聞寫作的兩套對立技巧：「在採訪的時候，你必須放棄控制，這樣你才可能積累起事實；在寫作的時候，你又必須瘋狂地控制這些事實。」
採訪 (Reporting) 與寫作 (Writing) 的方法
三個重點：(1). 採訪時要放手，別控制、別操弄，這樣才能累積事實；(2). 寫作時要讓已經吸收的內容自然呈現連結，控制是必要的；(3). 別摻了自己的想像進入研究對象的脈絡，避免和研究成果談一場自嗨的戀愛。
要去杭州開一間法式牛排館嗎？
這是一個評估將上海的法式牛排館帶進杭州的熱門商場開店的故事。裡面可以看見「靠統計分析」和「憑行為脈絡」決策的差異。正如我是個在企業裡的偽人類學家，我推薦許多人去讀《大賣場裡的人類學家》這本書，因為能看見強調質性研究與行為脈絡的厚數據 (Thick Data) 在商業環境中的威力。也推薦去讀《策略就像一本故事書》第五章的案例，或是第七章將厚數據落實在商業策略的十項總結原則。
企業的增長與創新，麥肯錫這麼看
80% 的高管認為他們的商業模式岌岌可危。麥肯錫以四個維度去評估增長機會：市場行銷和業務銷售，包括營運的卓越度；併購與剝離資產；資源分配；創新。其中，提升創新成效的四要素：1. 明確的策略；2. 持續可盈利的概念；3. 靈活、快速且一致的執行；4.有能力且能動員的組織。
成為企業裡的偽人類學家
這些病患當初在面對心臟疾病時，是不是就像工廠工人面對金融風暴時的心態，越想理性地分析，越覺得不想看見或承擔最後的結果。而工人們藉由集體對抗鬧鬼這件事來轉移焦點 (或稱疏導)，病患則是藉由每天吃藥這個儀式代替了。
或許是這樣的轉移，使得原本對於再度發病、危及生命的恐懼、焦慮和不安也因此找到一種抒發的出口，進而轉化成「就算發生不幸，我有錢處理就好」的說辭。