企業 AI 實踐系列 1 — 轉型中的氛圍感與認知差距
企業推行 AI 有挑戰有盲點,首先要認知到,AI 並非萬能鑰匙。
企業在導入 AI 時的問題,如文化焦慮、認知斷層及執行困難。
許多企業將 AI 視為公關素材而非生產力策略,導致無法成功實施。然而,AI 應被視為工具,需結合企業內部流程和溝通。
未來,企業應推動對 AI 的實踐反思,尋求統一的認知地圖,避免不切實際的幻影。
企業推行 AI 有挑戰有盲點,首先要認知到,AI 並非萬能鑰匙。
企業在導入 AI 時的問題,如文化焦慮、認知斷層及執行困難。
許多企業將 AI 視為公關素材而非生產力策略,導致無法成功實施。然而,AI 應被視為工具,需結合企業內部流程和溝通。
未來,企業應推動對 AI 的實踐反思,尋求統一的認知地圖,避免不切實際的幻影。
Agent 時代已然來臨,它只會越來越強大,越來越讓你感到驚艷,沒有回頭路。
如果你是使用者,那就好好培養和它互動的技能。
如果你是開發者,那就好好訓練這四個素養技能:精準的提示詞設計能力 (Prompting)、扎實的工程實作能力 (Engineering)、敏銳的產品思維 (Product) 和 核心的機器學習知識 (Machine Learning)。你不必成為全能選手,但至少要有一個秘技,當作上場比賽的選手吧!
過去還可以分成好的寫作者 (good writers)、還好的寫作者 (ok writers),以及不會寫作的人 (people who can’t write) 這三個「級別」,將來的世界只有兩個「類別」:寫 (writes) 與不寫 (write-nots) 兩種。不再有中間這種人。
這樣的情況將會比你我想像得更糟糕。因為寫作就是思考,不寫就沒有思考。換句話說,幾十年後,這個世界就會變成思考 (think) 與不思考 (think-not) 的世界。
17 A concept is more than an idea.
概念比點子強大
16 An insight is more than an obser…
If a problem is too abstract, ask what. If it’s too specific, ask why.
當問題過於抽象,去問「是什麼」;當問題過於具體,去問「為什麼」。
The apparent problem probably isn’t the real problem.
顯而易見的問題可能並不是真正的問題。
02 You’re always designing within a system.
你永遠是在系統內設計。
01 Design is a physical act.
設計是個實體行動。
陶喆等了 26 年重新詮釋《流沙》,從青澀到成熟。我回顧 2009 年的那個自己,我有羞愧、有心虛、有自責,但這 15 年來,我紮紮實實地用了這些方法做了許多產品和服務,有的成功,有的失敗,我現在更像 2023 年的 Reimagined 版本,能夠寬容地面對 2009 的自己。更重要的,這些年的歷練,我有了更寬廣的見識,我能用更溫暖、更絲滑、更圓潤、更豐滿、更成熟的方式面對想要創新變革的團隊。我不會糾結於用什麼方法、流程、規範,一定要有什麼東西或元素才能進行專案,就像《流沙》最後給我的波光粼粼的波浪感,我也學會更柔軟地跟著團隊一起成長。
這一些心得,我想修補 2009 年的魯莽,總結成為 2023 年能幫助你的 Playbook,就像《流沙》一樣。
「知先行後」是常態,尤其是越複雜、越不瞭解的主題,越需要在行動前瞭解狀況。
但企業往往以沒有足夠的資源 (時間、金錢和人力) 為由,在不甚瞭解時就開始採取行動,有時候會「賓果」「正中紅心」,更多時候卻是「白費功夫」「打水漂」。即便如此,也要能做到「行先知後」,不要只行動而忽略檢討行動的成敗。
如果當下的限制條件更多,採用「邊知邊行」也是一種方法,知與行頻繁地對焦,確保方向趨近一致。
如果是限制條件多,參與方也多,那麼採取「行先知輔」(臺北體育館品牌空間再設計案的經驗) 也是可以的。
實務上總歸一句話:「知行合一」是我們追求的最高境界,若力有未逮,「知先行後」、「行先知後」或「行先知輔」都是可行的,保持彈性向前行。
把牧羊人比喻作企業,那這個揶揄玩笑性質的故事的結論會是什麼?
從企業的回覆來說,結論可能是:顧問或諮詢公司所提出的建議或方案,都是企業已知的,而且他們缺乏行業領域知識 (把牧羊犬誤認為羊)。
但真是這樣嗎?
渴望破關的眼神總是令旁觀者著迷,也會讓一個人確實慢慢變強。就好比一個人在挑戰魔王的路上撿到雙截棍,使了使,覺得很好用,就下了一個「幹打魔王就是要用雙截棍才氣魄啦」的結論。然後又走了走,看到長槍,撿起了又戳戳看,很驚喜時說出:「雙截棍不對吧?長槍更屌!」繼續走走走,被迴旋標絆倒,若有所思悟到:「是不是… 我一開始先射出迴力鏢,再用長槍跟魔王保持距離纏鬥,中段改用雙截棍近身互拼。魔王打我三下,我至少得甩中他一棍,等到我快被打死時,迴旋標也該飛回來斬中魔王的後頸了吧!」
我從三個關鍵場景來說明風清揚的劍道和這劍道給我的啟示。
作為創新引導者,我從武當山破劍的場景中體會了四個學習總結:
八、創新引導者切忌鋒芒畢露,高手都是蓄勢以待、深藏不露的。
九、創新引導者要學用目光 (鬥劍),料敵機先。
十、創新引導者要會膽怯,沒關係,但要相信:只要有招,就有破綻。
我從三個關鍵場景來說明風清揚的劍道和這劍道給我的啟示。
作為創新引導者,我從梅莊鬥劍的場景中體會了四個學習總結:
五、創新引導者當時常自省,並請教高手,指點自身盲點。
六、創新引導者要內外兼修,練劍也練氣。
七、創新引導者專注當下,心流自然而生,不強求。
我從三個關鍵場景來說明風清揚的劍道和這劍道給我的啟示。場景一、思過崖傳劍。
作為創新引導者,我從這個場景中體會了四個學習總結:
一、創新設計方法就像劍招,你可以按各派招式一招一招學,但最終必須如劍術之道,行雲流水,任意所至,融會貫通。
二、活學的意思是,不要只看課本或聽老師講解學,要動手去做,做中學。招數是死的,發招之人卻是活的。
三、創新引導者 要能先『各招渾成』,再追求『無招可破』。
四、創新引導之前要先『料敵機先』做好準備,一旦開始就要『心無所滯,順其自然』。
四種人應該來看:以為自己淚點很高的人;想為自己一成不變的工作中尋找勇氣的人;想在自己個工作領域更上一層樓的人;對創業懷有美好憧憬的人。
說真的,我已經覺得我的淚點夠低了,但看這部日劇的每一集,才知道:No No No,你還不知道到底是低到什麼程度。
這些病患當初在面對心臟疾病時,是不是就像工廠工人面對金融風暴時的心態,越想理性地分析,越覺得不想看見或承擔最後的結果。而工人們藉由集體對抗鬧鬼這件事來轉移焦點 (或稱疏導),病患則是藉由每天吃藥這個儀式代替了。
或許是這樣的轉移,使得原本對於再度發病、危及生命的恐懼、焦慮和不安也因此找到一種抒發的出口,進而轉化成「就算發生不幸,我有錢處理就好」的說辭。
能跳脫投影片束縛的課程是個好課程;
能邊寫邊整理邊講解的老師是好老師;
能讓人看得懂的又記得住的筆記是好筆記。
不是以為自己去上個課就知道、就學會了;公司不要以為派幾個人去參加工作坊之後就算學會了,然後在公司裡面掛上招牌開始招生授課。學習是必須的,但最後要能適切地用在自己的生活和工作中才算是「有效」,否則學再多都是無效的。認識自己,找到合適的方法和工具,否則到最後,無論你怎麼看,這些老師都像是在賣蛇油的!
如果不知道自己是誰,只看見別人怎麼把事情做好就囫圇吞棗地有樣學樣,最後勢必一事無成。
聲勢浩大地開始,落寞地草草收場。